2.2.1晉升機制

方正集團實行季考、半年考和年考的定期考評制度，其考評權限分直接、垂直評介。員工的直接上級是績效考評的直接上級。

一、一般員工：員工所屬部門經理（部長）進行考核；

二、部門負責人：主管副總裁進行考核。

考核方式分為兩部分：工作考評結果（80分）+工作態度考評（20分）

考評等級分為A、B、C、D、E五級

標準為：A級：90分以上；B級：89~80分；C級：79~70分；D級：69~60分；E級：60分以下

考評結果A級優秀可進行提薪、提職，對于考評結果為D、E級的人員，應根據不同情形采取批評（計入員工工作檔案）、可轉崗，連續兩次評為E級人員解除勞動合同。

2.2.2培訓機會

發展培訓是人力資源管理一個很重要的環節。Cisco、摩托羅拉等跨國企業先后都將員工培訓課程搬到了企業的局域網上。"這些課程形成了一個很大型的數據庫，它可能儲 存在美國或是新加坡，上面基本羅列了公司所有的培訓課程，以及一些基本技巧、知識， 公司任何一個新員工只要登錄這個網頁就能夠自學到很多東西，可以用更短的時間完成 知識的轉移。"

對無時無刻都在追求利益的企業而言，通過網絡的形式進行 e-learning，不但可以提高效率，更可以節約成本。方正已將一部分技術性較強的培訓搬到了網上。據李海燕 介紹，利用局域網進行網上培訓能夠節約 60%的費用。"不用租場地、請老師、印資料、 準備設備，也不用支付外地員工的路費、食宿費等等，整個費用加起來是一個很可觀的 數字。而且，也不用有專人去聯絡、盯著這一切，所用做的只不過是點擊培訓網頁而已。

"局域網的速度與效率將人力資源管理者從操作性工作中解脫出來，使他們有暇從瑣碎 的日常雜務中抬起頭，可以觸及后院之外的風景。

互聯網：跨出后院的第二步李海燕所在的方正人力資源部的招聘部在方正有"救火 隊"之稱。這是因為，他們一年之中有半數以上的招聘是非常規的招聘--各事業部臨時決 定需要招聘人員，而且都很著急。"在以前這種非常規的招聘成本很高。我曾經給大家 做招聘技巧培訓時，替他們算過招一個人的成本，他們看了以后覺得很驚訝�；�本上招 一個人的成本要達到 6000 塊錢。所花費的費用包括面試成本、場地費用，新員工來上 班的第一個月并不能完全進入狀況，但公司依舊要支付他的薪酬，此外，還要培訓他。 但是大家平時是不會算這筆賬的，所以覺得招一個人沒花多少錢。""如今，我們與 51job、 中華英才網等專業招聘網站常年合作。我會全年都在它們上面公布招聘信息，而且我可 以隨時坐在辦公室里查詢它們的簡歷庫。我們只不過是每年分別支付給他們一萬塊錢左右。"

透過互聯網，企業不僅可以獲取大量的候選人選，同時還可以利用專業人才招聘網 站提供的類似 ASP 的服務進行招聘信息管理。鳳雷是 51job 主管 ASP 網才軟件服務運作的副總裁，在他的描述中，通過 ASP，需要招聘員工的企業"在公司內部電腦上就可 以向網站提交所需招聘的職位。簡歷匯集起來后，利用 ASP 軟件設置的簡歷篩選器， 根據企業自己設定的簡歷要求，比方說要本科以上，英語達到四級，有三年以上工作經 歷，根據這些要求，不符合的簡歷會被簡歷篩選器自動淘汰掉。對這些不符合要求的求 職者，系統還會自動生成一封委婉的謝絕信反饋給求職者。"中華英才也有類似的簡歷 管理系統。

構筑在互聯網技術上的 ASP 服務，使企業許多全國性的工作可以輕易地在異地同 時開展。"當全國性的企業在各地同時招人時，不同權限的人進入簡歷數據庫，看到的 簡歷是不一樣的。比如全國區的總經理，就能看到全國的簡歷，而上海區的人力資源經 理就只能看到上海地區的簡歷。這樣，不僅保密性高，而且查詢、處理、排序都非常方 便。另外，要是做全年招聘的話，系統還可以幫你統計以前無法統計的數據，例如一年 之中收到過多少簡歷，多少是男的，多少是女的，多少研究生，多少本科生等，一按按 紐全部都出來了。"林瑜說道。

"資源共享"是人才招聘 ASP 服務的另一個優勢。"以前的話，你在北京收到一個簡 歷，你要轉給廣州，要么傳真、要么寄過去，但在 ASP 里，就能在異地看到同樣的簡 歷。"專業化分工或服務，往往再往前走一步便會產生外包服務模式。"目前來看，在人 力資源管理上最適宜做外包的第一個環節就是招聘。"說這話的是中華英才網的總經理 張杰賢。他認為企業將人力資源管理的部分環節外包"既有利于企業自身專注于自己的 核心業務，也可以充分利用外包商的規模經濟實現規模效益。"這種觀念日益為更多的 企業所接受。今年，51job 與好幾個企業簽署了招聘外包協議，而中華英才網也剛剛完 成了 IBM 的校園招聘外包項目。

所有信息技術手段的介入并不是要取代人力資源管理者，而是讓他們真正跳出事 務性的圈子，有更多的時間與精力站在戰略層面上考慮企業的發展。張杰賢說："這個 時候人力資源經理要利用其知識和專長，去建設一個架構，使公司內部的人力資源管理 與整個企業的管理體系結合起來。"因此，企業的人力經理或招聘經理，要投入公司業 務分析中去，要參加公司的業務會議。

專注于企業培訓的孫英總結她多年的培訓心得，為培訓做了個定位"培訓一定要超前。""企業的培訓只有與企業的業務發展目標結合起來才可以真正產 生回報。培訓不應該是在后臺的一個支持者，而要在前線。培訓部門應該看到企業的發 展趨勢是什么，這種趨勢對企業的競爭能力會產生什么樣的影響，對競爭優勢有些什么樣的要求，根據這些才能決定需要培養什么樣的人才，在什么樣的技能上要更進一步投 入。這是一個策略性的工作。"而這個過程目前在很多企業是倒過來的。在這樣的觀念 下，企業不應把人力資源方面的投入已不再是企業的成本，而應視之為一種投資。摩托 羅拉每年用于員工培訓的費用是員工工資的 3%;但據介紹，國內的很多企業的培訓費 用通常都不到員工工資的 1%。觀念上的差異，是最終決定企業人力資源管理能否走出 局限他們的后院、能否在來到前臺后有一番作為的關鍵。