郭臺銘有一句廣為轉(zhuǎn)載的名言：一個人如何看待自己，和你周遭的人，就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。
郭臺銘創(chuàng)業(yè)
郭臺銘曾經(jīng)回憶自己在創(chuàng)業(yè)初期，同樣面臨借不到銀行資金，也無政策扶持的窘境，最好的人才即使有錢聘請，也不愿意屈就小公司的窘境。
這些處境，和我們今天看到的大部分中小企業(yè)所處的境地，似乎沒什么區(qū)別；但20年后，“鴻海系”縱貫整個IT代工產(chǎn)業(yè)鏈。
正如今天我們看到多如牛毛的小企業(yè)，都在抱怨大同小異的問題和艱難，但三五載之后會怎樣？或許三五年無法看出差距，但數(shù)十年之后，這些小公司又有多少可以成就大生意？小公司到大生意的中間，是什么在起作用？
至少，創(chuàng)業(yè)35年，郭臺銘勤勤懇懇工作了34年，每天工作15個小時以上。
2008年在鴻海系遇到金融危機和經(jīng)濟下行的挑戰(zhàn)之后，郭臺銘再次返身，從計劃退休的計劃中二度出山，再次以每天工作15小時的精力、以59歲的高齡站崗。
2009年鴻海半年報顯示，2009年上半年稅后凈利 284億新臺幣，超越臺積電260億新臺幣。
對于今年，他自信地估計，即使在不景氣的情況下，整個集團的營業(yè)額將在600億-650億美元之間。
在接受記者采訪時，他不斷提醒記者，富士康還有新的夢想。“在E-commerce、云端、移動互聯(lián)網(wǎng)。每個都是富士康的強項，我們只是沒有品牌而已。”郭臺銘說。
下一步，每年李開復將在這三個領(lǐng)域孵化裂變出五個創(chuàng)業(yè)公司。可以想象，郭臺銘將在其中，同以往在電視機零件、模具、連接器、機殼等轉(zhuǎn)型躍遷中，找到下一個致勝點。
從小做起：蟑螂一樣的生存能力
1974年，24歲的郭臺銘和幾個朋友在*建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司，一起承接塑料零件訂單。
鴻海成立不久，馬上遭遇經(jīng)濟危機，原材料價格上漲，經(jīng)營十分困難。合伙的朋友決定放棄，但是郭臺銘不肯，就借錢盤下了這家公司。
這就是富士康帝國的開始，郭臺銘的第一份生意主要從事電視機相關(guān)零件的制造。
剛剛起步，郭臺銘就受困于技術(shù)難關(guān)：工廠技術(shù)度依賴模具師傅。
郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。
在當時，*經(jīng)濟大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著*經(jīng)濟起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。
和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業(yè)？
但是郭臺銘放棄了后來漲了數(shù)倍的土地買賣機會，選擇投資建廠，引進新設備，和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎？”
靠著第一批模具機器和和技術(shù)積累，鴻海開始和*前十大制造商有了業(yè)務往來，開拓了第一批生意。
于是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設備上。1984年，鴻海從美國引入高級設備，整整花掉公司一年收入的十分之一。
不僅如此，隨后的幾年，相繼從瑞士引進高級設備，聘請日籍顧問，又引進日本的精密機械技術(shù)。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。
鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。
和廣大的國內(nèi)中小企業(yè)一樣，既拿不到太多的政府扶持政策，也無法拿到銀行的信貸，僅僅依靠著小額資本不斷推動企業(yè)發(fā)展。
學習力：大變中找先機
除了吃苦耐勞精神和強大的專注力，郭臺銘還有極強的學習能力，通過實踐又變?yōu)閷π袠I(yè)趨勢的判斷能力。
在管理工廠的同時，郭臺銘和所有重要的客戶交朋友，了解這些人的想法，掌握一線廠商全球IT行業(yè)的沿革趨勢，甚至，他還深入了解客戶公司管理。
1983年，鴻海就利用日本的進口設備，開發(fā)完成第一批連接器，正式進入PC領(lǐng)域，鴻海進入每年20%成長的穩(wěn)定期。
再過五年，鴻海已經(jīng)成長為一家擁有1000名員工、2.5億元收入的企業(yè)。
郭臺銘沒有放慢腳步，他觀察到**的投資機會，開始大舉進軍，利用深圳的土地、人力資源，設下鴻海日后發(fā)展最重要的生產(chǎn)基地。
接下里的十年，鴻海大產(chǎn)能、低成本、高技術(shù)的競爭力，陸續(xù)從LG集團搶走蘋果訂單，成為思科全球最大的網(wǎng)絡設備供應商，拿下索尼Play Station游戲機訂單，英特爾奔騰四連接器訂單。不可思議的是，2003年，鴻海還同時拿下諾基亞和摩托羅拉的訂單。
競爭：要做就做到最好
在手機和TFT-LCD領(lǐng)域，鴻海遠不是一個先進入者。
早在1999年，各大廠商已經(jīng)“為手機狂”時，郭臺銘認為手機制造成本過高，一直按兵不動。
一直等到手機價格足夠為大眾接受時，郭臺銘拿下國際前列數(shù)家手機廠商的巨量訂單。兩年過后，富士康國際從鴻海集團單獨分離在香港上市，成為全球最大的手機代工廠。
同樣，在手機毛利往下走時，鴻海開始向TFT-LC和納米技術(shù)進軍，一舉投入200多億元，又從最后的進入者改頭換面進入第一陣營。
郭臺銘下一步又在想什么？他的下個行業(yè)布局又漸次展開，這幾年，鴻海宣布投入1000萬美元設立上海安心購，重啟IT渠道擴張計劃。
此前，鴻海通過旗下廣宇轉(zhuǎn)投資賽博數(shù)碼布局內(nèi)地零售渠道市場，目前已成長為內(nèi)地三大3C產(chǎn)品零售商之一。在去年底內(nèi)部高級主管會議上，郭臺銘強調(diào)，“2009年將全力搶攻內(nèi)地IT渠道市場”。
也在今年，郭臺銘投資1億元臺幣與訊聯(lián)共同成立康聯(lián)生醫(yī)科技公司，突然切入生物科技。
還有一款未來的秘密武器——納米技術(shù)，郭臺銘在透露，納米技術(shù)第一個商品化產(chǎn)品花了將近10年的研究時間，將會在很短時間內(nèi)公布。
郭臺銘的大行業(yè)圖景正慢慢展開。
郭臺銘語錄（摘選）
競爭導向贏的策略：生意型態(tài)→經(jīng)營的策略→建立系統(tǒng)→ 建 立組織→找對人才。
成功三部曲：策略、決心、方法, 再加上有好的人才與組織去執(zhí)行。
接班人三條件：一是品德, 二是責任心, 三是要有工作意愿; 至于太聰明的人, 則婉拒。
自 問：「自己的核心競爭力在哪里」尤其是在未來5年到10年，到底掌握了哪些優(yōu)勢？
鴻海是什么? 打不死的蟑螂, 刻苦樸實的水牛, 貧瘠土壤中扎根的葡萄藤, 振翅奮飛的孤雁, 寂寞長大的地瓜。
成功的省思：成功是一名差勁的導師, 它給你的是無知與膽識, 不能給的是下次成功必備的經(jīng)驗與智慧。