兗礦軍訓心得體會兩篇
篇一：赴兗礦集團調研學習體會
在煤炭價格下滑、國際煤炭大量涌入山東半島，致使兗 礦區位優勢盡失的雙重影響下，兗礦集團下屬東灘煤礦和興隆莊煤礦兩座年核定生產能力僅800多萬噸，煤炭發熱量不足3000大卡的礦井上半年卻分別實現了3269.74萬元、2754萬元的利潤。他們到底是怎么做到的？帶著這些疑問，8月3日-5日，跟隨公司第二批學習調研組到兗礦集團學習考察。通過赴兗礦集團調研學習，本人認為，兗礦集團在嚴峻經濟形勢下能夠逆勢前行，除了自強不息、攻堅克難、艱苦奮斗的精神之外，其真經就在于“戰略引領、深化改革、創新驅動、真抓實干”這十六個字。
戰略引領，增強職工信心。兗礦集團制定“三年扭虧、五年制勝、百年兗礦”的規劃愿景，實施以“救命、反哺、希望”為主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”為支撐的產業布局，開拓未來發展新空間，以共同愿景激勵職工，讓大家看到希望、看到奔頭，提振全員度危求進、共克時艱的信心和決心。同時強化形勢任務教育，堅持正確方向，細微細致地把工作做到點上，引導廣大干部職工看到困難，增強危機意識，看到希望，堅定“不靠天不靠地，認認真真靠自己”的信念，破除各方面思想障礙，與企業同呼吸、共命運，人人付出正能量，同舟共濟渡難關，助推企業轉型發展。
深化改革，激發內部活力。兗礦面對嚴峻的市場形勢，更加注重改革創新。管理體制采取以上率下、綱舉目張，“精用工”。圍繞精簡化、高效化目標，完成總部機關部門的整合調整，由18個部室，減到12個，減少各級管理人員107人，年節約管理費用650多萬元；礦井實施“大部室、大區隊”改革，北宿煤礦將原有機構31個精簡合并至19個，后勤服務實現社會化；濟二礦機構設置為“三部兩室”、六個采掘單位、六個輔助單位。省外開發單位全力實施“五個三”機構改革，即：300人、300萬噸、3個科室、3個區隊、將來班子成員3個人，全面提升管理效能。實施富余人員“走出去”創業戰略，南屯、北宿兩礦已有800人“走出去”創業。干部管理推行全員崗位“契約化”，打破級別、干部、身份觀念，易崗易薪，上什么崗，拿什么錢，有多大能力給你多大舞臺。同時，他們還為員工搭建創業平臺，暢通自主創業渠道，鼓勵員工自主創業，上半年濟三煤礦就有16名員工與礦井簽訂了自主創業協議。運作機制實施市場化管理，按照“簡單、使用，易操作”原則，深化市場化運作，將“工資=收入-支出”的理念深入人心，干什么活有什么價，干多少拿多少，充分體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，充分調動了員工工作積極性。
創新驅動，激活內生動力。面對嚴峻的市場形勢，兗礦更加注重創新驅動，突破傳統思維，把干慣、習慣、看似不
可能的問題變成改革的課題，堅持把創新驅動作為扭虧解困、度危求進的強大引擎，以創新打開成本管控、效益提升的“天花板”。針對“三軟”巖層帶來的支護老大難問題，開展了以錨索為主的支護改革，把不可能變成了可能，不僅節約了直接成本，還減少了二次返修，降低了員工的勞動強度。僅本部就減少支撐鋼采購量6500多噸，降幅達90%，全公司支護改革降本過億元。他們提出“不為我所有，但為我所用”的觀念，借腦借智，技術嫁接，做到1+1>2，圍繞科技創新、節能環保等關鍵環節，積極與有技術的單位合作，實現了“小投入”帶來“大產出”，“微創新”撬動“大效益”。他們堅持借勢發力，借風揚帆，借船出海，以“輕資產帶動大運營”，積極開展商業模式創新，探討實施帶資建設、合作共贏、第三方治理等商業創新模式，實現了可觀的經濟效益。
真抓實干，倒逼任務完成。兗礦集團抓工作擲地有聲，突出“四個倒逼”：一是放權倒逼。實行經營風險保證金制度，下放考核權限與工資指標，嚴格效益決定工資，集團公司只考核一個人、兩項指標。即：考核單位行政一把手、經營和安全指標。行政主要負責人負責對其他班子成員考核，擴大基層單位創效自主權，有效調動了各層面的積極性。二是考核倒逼。對機關副處級以上領導干部及有關產業的行政管理人員等，進行半年書面述職評議，年終電視口頭述職，并接受職工代表質詢。今年已對2人實施了末位誡勉談話，對3
個指標完成較差的單位負責人進行組織約談，對4名工作履職不到位的中層干部給予了免職或調整。三是時間倒逼。實行項目負責制，簽訂“軍令狀”，制定工作方案，落實完成時間，明確責任人員，按照時間節點進行嚴格考核，取得了實實在在的效果。四是市場倒逼。堅持“單位賬戶有錢，并且現金流是正數才能支”的原則，倒逼各單位“為誰干活，向誰要錢”，面向市場增盈創效，全面增強了員工由“要工資”到“掙工資”的意識。同時，兗礦還要求具有中高級技術職稱人員，每年完成1—2項技術降本項目，年底進行考核，并納入專業技術職稱續聘、晉級考評內，連續三年完不成的，不許續聘、晉級。
對標兗礦，反思自己。對比兗礦集團，我們的資源條件、技術條件、設備條件、區域條件都要好于他們，但是對比他們的理念、他們的思路和他們的工作方式方法，我們確確實實存在著很大差距。對標兗礦，我們要在擔當境界差在哪兒、理念思路差在哪兒、創新創效差在哪兒、務實落實差在哪兒等多個方面深入思考，找差距、找不足、找潛力，找出學習借鑒、融合創新的關鍵點、著力點和突破點，找出破解企業減虧增效、突圍解困的思路辦法和有效途徑，真正做到學深、吃透、用好、有效。在公司下半年工作暨“雙創”活動推進會上，總經理在深入推進“雙創”活動、內部市場化建設、“三減三提”、百項重點工作的`基礎上，又提出了實施10個對標、
10個嚴控、10個創效“3個10”措施。在應對危機上，相比兗 礦集團我們不缺少機制制度，不缺少方法舉措，我們缺少的是敢想敢干、真抓實干、務實作為的工作作風，缺少的是充分的授權放權機制，缺少的是思想的真正大解放。只要我們能夠切切實實地把各項機制辦法落實到位、各項方法舉措實施到位，真正能夠把各級組織、領導干部和廣大職工的積極性、主動性和創造性調動起來，我們就一定能夠戰勝危機，實現逆勢發展，開創美好的明天！
篇二：煤礦參觀學習心得體會
5月4日，礦組織去柴里礦進行了參觀學習，企業良好的綜合形象、奮發向上的職工精神風貌給我留下了非常深刻的印象，形成了以下幾點感想：
一是準軍事化管理的主旨就是制度化、規范化，使各項工作做到有法可依、有法必依。這與我礦推行的ORM精細化管理有互補之處。但ORM精細化管理相對更具有人本管理的特點，更符合當今社會和時代發展的趨勢。如果將ORM精細化管理真正推行到位，相信會收到比柴里煤礦還要好的效果。
二是企業職工行為的養成要從每一件小事和每個環節抓起，只有將每一件小事和每個環節抓好了，整體工作才能推進。這要求做每項工作都要依照程序，提高效率。經過一個時期的運行，做很多事情就會由不自覺轉化為自覺、由被動轉化為主動，良好的企業形象和職工精神風貌就在這個過程中自然而然的形成了。
三是培養和增強職工的主人翁意識僅僅依靠思想和輿論工作遠遠不夠，關鍵是要建立一種與職工切身利益緊密結合的運行機制。柴里礦實行內部公司化管理、市場化運作，職工收入與單位績效掛鉤浮動，有效地調動了職工的工作積極性和主動性，職工主人翁意識大大增強。
四是對于企業發展戰略、目標和管理模式的高度認同是激發企業活力的前提和基礎。柴里礦上至礦領導、中層干部，下至普通職工都非常珍惜當前來之不易的工作局面，企業的凝聚力和向心力很強，人人都為企業著想，為企業分憂，發自內心地為企業作貢獻，企業走上了良性發展的快車道，煥發出了新的生機和活力。
另外，柴里礦發展非煤的一些做法和經驗也值得我們學習借鑒。結合我礦非煤發展的實際，本人對我礦的非煤發展有以下幾點思考：
一、發展非煤要確立主導產業，增強綜合競爭力。柴里煤礦建有自備電廠，實行煤電聯產，為其它相關產業的發展創造了良好的條件。我礦目前在非煤發展方面目前存在的一個主要問題就是非煤主導產業初步確定，但尚未培育成熟，目前帶動力還不強。下步，乘礦井目前尚處于成熟期階段，要用足用好集團公司賦予我礦轉產開發的有利政策，圍繞做大做強圣楊品牌，加大投入，完善項目開發管理的運行機制，充分利用開發區良好的投資環境、優惠政策及人才、資金等優勢和我們自身便利的交通條件，規劃建設圣楊工業園，大力發展園區經濟，擴大企業影響和知名度，增強對人才、資金、項目的吸引力，努力構建以煤、電、木業為主，上下游及其他相關產業如化工、機械制造、生物醫藥等一體化的高效模式，努力增強礦井的市場競爭力和可持續發展能力。
二、發展非煤要發揮自身優勢，堅持正確的發展思路。柴里礦的非煤廠點基本上都實行了民營化，經濟效益較好。我礦在發展民營經濟方面也進行了有益探索，各非煤廠點基本上都進行了股份制改造，有效激發了廠點生產經營的活力，取得了比較理想的效果。下步礦井非煤改革和發展的任務還很繁重，對非煤廠點要繼續深化改制，實現股權多元化，放開搞活；能民營的一律民營，暫時不具備條件的，也要降低國有股的持股比例。在發展非煤上切忌盲目發展，要立足自身優勢，特別是要考慮到煤炭企業的特點，努力發展資金密集、技
術密集與勞動密集相結合的項目，不能片面追求高科技含量、高附加值、大規模，要注重投資效益和質量，并能夠較好地解決將來煤炭生產人員分流和富余人員安置問題，實現經濟和社會的雙重目標。
三、發展非煤要加強政策引導，制定有效的發展措施。煤炭生產長期作為主業已在人們的思想上根深蒂固，許多人對于發展非煤產業的重要性還認識不清，沒有危機感和緊迫感，發展非煤產業的積極性和主動性不高。因此，必須發揮政策引導的作用，在具體的政策、資金、人才等各方面予以重點傾斜。從項目開發、實施、管理等各個環節都要制定相應的保障措施。加強對非煤產業的宏觀指導和管理，積極深化改革，創造一個促進非煤發展的良好的體制和機制環境。唯有如此，我礦的非煤產業才能建立在更加堅實的基礎上，更快更好地發展。
根據上述感想和思考，為促進我礦非煤產業快速發展，建議：
一、切實加快非煤項目上馬步伐。盡快上馬20萬立方米/年中、高密度纖維板連續壓機薄板項目，完善圣楊木業的產品線。薄板深加工產品如裝飾材料、禮品包裝盒等用途廣泛，發展空間很大，要加緊調研上馬。同時，作為木材加工配套項目，報批上馬熱電廠，以更好地滿足我礦將來發展對低成本電、汽不斷增長的需求。另外，根據兗礦集團和**開發區的產業發展戰略規劃和重點，積極尋求能發揮我礦技術、管理、資源比較優勢的項目，實現產業鏈條對接。這方面主要包括機械加工項目、煤矸石綜合利用項目、煤化工及生物化工項目等，推動我礦的非煤產業向更高層次和更廣領域發展。
二、充分利用現有非煤資源。多經公司作為獨立法人，目前的經營運作方式和收入組成不符合市場對一個法人實體的要求，其市場主體地位需加強。要充分利用這一資源，強化非煤投資和經營職能，理順與各廠點的關系，切實保障投資收益，使其在我礦的非煤發展中發揮更大的作用。
三、建立和完善項目檢驗考核體系和獎懲制度。對項目的開發、改造實行目標管理，按照項目論證報告或設計方案的有關經濟指標分別確定各項目的總體目標和階段性指標，并嚴格考核。對項目開發、建設做出貢獻的人員實施獎勵；達不到項目開發、建設預期目標的，嚴格追究責任人的責任。
四、建立適應轉產開發、調整產業結構的組織體系和運行機制。新上項目一律按照多元化投資主體的模式組建，積極爭取有較強的經濟實力、技術實力和管理實力的單位來礦投資合作，走強強聯合的路子，構筑起以資產為聯結紐帶的集團化經營模式，增強礦井的競爭能力和抗風險能力。按照《公司法》要求建立健全決策、經營和監督組織機構，形成信息暢通、決策高效、運轉快捷、監督有力的高效運行體系和監督制衡保障體系，保證非煤產業發展各項目標的實現。
五、調整優化現有非煤廠點的結構和布局。根據我礦的非煤產業發展規劃，逐步調整現有非煤廠點的發展方向，實施重組整合，優化資源配置，調整產品結構，提高產品檔次，減少對礦井的依附，增強廠點的自我造血功能和可持續發展能力。
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