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職業(yè)經(jīng)理人是否應該創(chuàng)業(yè)？
世界第一CEO韋爾奇，幾乎是所有職業(yè)經(jīng)理人的偶像。但現(xiàn)實是，能夠成為公眾偶像的，更多的是老板。于是，即便小日子過得不錯，很多職業(yè)經(jīng)理人中的“有志者”仍難抑“做回老板”的沖動。于是，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的話題日漸升溫。但是有一些數(shù)據(jù)，給經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)敲起了警鐘！據(jù)發(fā)達國家創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計：每年都有上百萬家新企業(yè)誕生，35%的新企業(yè)在當年就失敗了，活過5年的只有30%，生存10年的僅為10%。同時，導致創(chuàng)業(yè)失敗的原因前三位分別是市場(27%)、管理(24%)和技術(shù)(12%)。
中國創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果也顯示：中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率高達70%以上。七成企業(yè)活不過一年，平均企業(yè)壽命不足3年。
左顧右盼中發(fā)現(xiàn)：我們身邊的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，大多是鎩羽而歸，甚至是丟了夫人又折兵，最后不得不又回歸職業(yè)經(jīng)理人的老路。
據(jù)調(diào)查，我國個人創(chuàng)業(yè)取得成功的大致有三類人：一類是初中都沒有畢業(yè)、想打工都沒人要的人；二是走出大學校門不久就開始投身創(chuàng)業(yè)的；三是在職業(yè)生涯中陡然發(fā)生了意外變故，不得不改弦更張的。
那么，對于那些不甘于一輩子為人打工，總希望有朝一日自己能當老板的職業(yè)經(jīng)理人，應該深思熟慮以下問題：自己是否具備創(chuàng)業(yè)者的各項素質(zhì)？是否具備創(chuàng)業(yè)的資源？是否握有市場機會？最重要的是，是否具備非創(chuàng)業(yè)不可的激情？
三思而后行吧。
給創(chuàng)業(yè)一個理由
經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的動機，有時就決定著創(chuàng)業(yè)的結(jié)果。
第一種動機：迫于生計壓力。由于行業(yè)發(fā)展緩慢，甚至企業(yè)經(jīng)營困難等狀況，此時有的經(jīng)理人在跳槽不力時，干脆就自立門戶，自己當老板。這可以算是一種被動轉(zhuǎn)型吧。
第二種動機：心理不平衡。經(jīng)理人一旦成功時，就會認為自己無所不通，無所不能。在自我膨脹中，經(jīng)理人難免看老板不順眼，這時“我這么能干，為什么要給你打工”的思想就很容易燃燒起來。也有的經(jīng)理人認為：“企業(yè)賺了100萬，可是才給我10萬，我為什么不去自己賺那90萬呢？”于是，另立山頭，自己說了算。
第三種動機：功高蓋主。有的經(jīng)理人因為非常能干，難免功高蓋主。如果此人不僅個人能力強，再有極好的人際關(guān)系，那么被老板壓制的可能性會更大。因此不得以轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)，仿佛當年的石達開。
第四種動機：山大王文化。職業(yè)經(jīng)理人縱然萬人之上，仍難免一人之下。而中國自古“寧為雞頭，不當鳳尾”的文化傳統(tǒng)，更誘使很多經(jīng)理人都有“想自己拍板作主”的癮。心癢難耐之下，只有轉(zhuǎn)變身份，嘗試一把。
第五種動機：為了理想。這并不是出于對物質(zhì)的追求，而純粹是想自己創(chuàng)出一番事業(yè)的圓夢情結(jié)。
而大略看來，出于首尾兩類動機，成功率較高；而出于其它動機，特別是第二類動機，成功幾率較低。為什么？且看下文分析。
截然不同的兩群人
我們都知道，知易行難的道理。正所謂“不當家不知柴米貴”，不創(chuàng)業(yè)不知老板難。
一些職場過來人都會打類似的比喻：老板是站在10層樓上，而經(jīng)理人只是站在1層樓上。因此，他們思考的問題、角度、深度也截然不同。這就像在一個家庭里，老大和老二考慮的問題絕對不一樣。
因此，經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)之初，一定要先想清楚自己是否具備老板的特質(zhì)。但又有多少經(jīng)理人想過并想明白了這些問題呢？我們不妨對比一下老板與經(jīng)理人的特質(zhì)。
老板，通常是破規(guī)者，他需要不斷創(chuàng)新，因而更要具有狼性，要有狼的嗅覺和野性，是機會的發(fā)現(xiàn)者、資源的獲取者；而經(jīng)理人卻是一個立規(guī)者，他要制定并完善企業(yè)制度，并且要遵照執(zhí)行，于是經(jīng)理人更需要具有狗性，更忠誠于企業(yè)制度，是企業(yè)資源的運用者。
同時，老板的能力往往更為全面，他需要對產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財以及社會的各方面都要懂；而當經(jīng)理人的時間越長，對自己的專業(yè)就了解得越多，而對其它的專業(yè)就了解得越少，或說也不需要了解太多。
老板需要有一個簡單的思維，簡單了才能敏銳而迅捷，而這種素質(zhì)幾乎是天生的；而經(jīng)理人由于受經(jīng)驗的束縛，常常會把問題想得復雜而周密，同時經(jīng)理人的這種專業(yè)素質(zhì)是后天可以培養(yǎng)的，比如：MBA及職業(yè)培訓。
同時，老板更需要執(zhí)著的韌性和澎湃的激情——創(chuàng)業(yè)的艱辛和壓力是旁人難以想像的，如果經(jīng)理人的壓力是1個大氣壓，那么創(chuàng)業(yè)者的壓力就至少是100個大氣壓；而成功的經(jīng)理人普遍是理性的，他會思前想后試圖追求最優(yōu)方案。
老板，是沒有退路的
最終，老板面對的核心問題，就是風險——因為老板沒有任何退路，他是企業(yè)全部風險的終極承擔者；而經(jīng)理人因為有更多的退路，不需要承擔風險，承擔的只是“被剝削”的憤懣。
平日里，我們通�？吹降亩际抢习鍌冿L光的一面，但他們的痛苦又有多少人了解？
簡單的舉個例子，每逢月底都是員工高興老板愁。顯然，不管企業(yè)賺錢與否，老板都要付給員工工資。而且老板每付給員工1塊錢工資，都會同時產(chǎn)生1.5倍的派生成本，這是經(jīng)理人很少考慮到的問題。表面上看，是員工給老板打工，其實企業(yè)越大，越是老板給員工打工。而且，經(jīng)理人可以說是企業(yè)的保姆，干得不順心就可以辭職走人；可對于老板來說，企業(yè)是他的親生骨肉，很難撒手不管。
老板還常常處于高處不勝寒的狀態(tài)，缺少真正的朋友，有強烈的孤獨感。一個老板回想當年過中秋的經(jīng)歷，依然感慨萬千：“我和所有的員工以及他們的家屬一起過節(jié)賞月，然后我送給每名員工一個禮物，等把大家一一送走之后，我回到自己的豪宅，看著部下合家歡笑，自己卻只能抱頭痛哭……”
同時，創(chuàng)業(yè)失敗可能會導致整個家庭的生活陷入窘破。于是，過來人會給后來人一個黑色幽默：“你要想創(chuàng)業(yè)，先要不怕離婚！”
以上這些風險都只有創(chuàng)業(yè)者自己去承擔。經(jīng)理人們，你都想好了嗎？
越職業(yè)，越不宜創(chuàng)業(yè)！
于是在現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)只有不夠“職業(yè)”的經(jīng)理人，才更容易創(chuàng)業(yè)成功。
何以如此？
因為當你真正的“職業(yè)”后，就會面臨三個嚴重阻礙創(chuàng)業(yè)的因素：第一，定型的思維方式。職業(yè)經(jīng)理人隨著職業(yè)的成功，思維模式和經(jīng)驗都逐漸固化，而專適于經(jīng)理人的角色。第二，由專精而成功，又由于過于專精，而越發(fā)缺乏當老板需要的綜合素質(zhì)。第三，個人負擔相對加重，比如：來自于家庭或過去的輝煌，導致既精力不足，又豁不出去。
因此，經(jīng)理人做得越職業(yè)，越不適合再去創(chuàng)業(yè)。
還有一個有趣的現(xiàn)象，也可以佐證：在生物進化史上，每一個大的生物類別誕生，都不是繼承前一種生物類型發(fā)展到極致的結(jié)果，而是在前一種生物類型自己剛出現(xiàn)不久就分化出來的。比如爬行類，是起源于很原始的兩棲類；鳥，是起源于很原始的恐龍。很多后期的恐龍，雖然都長有羽毛，看著很像鳥，卻永遠都變不成鳥，更飛不起來。因此，當一個物種發(fā)展過于成熟時，就不可能再發(fā)生質(zhì)的變異了。反而是成熟者的“半吊子”進步特征，最容易令人眼花犯暈。
因此，生物的演進史告訴我們：只有在開始的階段，才最適合轉(zhuǎn)型。因為你的約束性少，開放性大。就像蓋茨、戴爾之所以創(chuàng)業(yè)成功，也是因為他們在大學階段就開始創(chuàng)業(yè)了。
算算你能壟斷的資源
職業(yè)經(jīng)理人一旦成功時，一定要對自己有一個深刻的認識，所謂“人貴有自知之明”。上至領(lǐng)袖，下至平民百姓都是如此。有時，環(huán)境和民眾的推波助瀾也很重要。比如：客戶的吹捧，媒體的炒作，下屬的溜須拍馬，都容易讓人忘乎所以。所以，我們首先要認識到自己到底是將才還是帥才，將和帥需要掌握的資源和素質(zhì)是大不相同的。
經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)前，尤其首先要看看自己究竟有多少“壟斷資源”。你現(xiàn)在的資源，當真是屬于你的嗎？即便屬于你個人，又是否你可以壟斷？特別是能否持續(xù)壟斷？
這個問題之所以重要，就在于職業(yè)經(jīng)理人在任時，經(jīng)常被人吹捧得天花亂墜，而容易分不清：哪些榮耀與資源是自己可以帶走的，而哪些成功只是因為自己在這個位置上，是依托了企業(yè)的平臺，只要離開就瞬間消逝的�？傊�，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)前一定要分清個人的能力、魅力，與組織的能力與魅力，否則屆時形單影只的經(jīng)理人必然會在所謂“世態(tài)炎涼”中瞠目結(jié)舌，到那時可就真是叫天不應，求地不靈了。
一位前出租車公司的總經(jīng)理就很清醒：“我當總經(jīng)理那會兒，各大汽車廠的銷售經(jīng)理都對我點頭哈腰，經(jīng)常吹捧我，但這些我明白：都不能當真。事實上，等我一離開這個行業(yè)，他們就再也不找我了，因為我對他們已經(jīng)沒有利用價值了！”
鑒于此，我們身邊也有許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)不成功后，又回到了職業(yè)經(jīng)理人隊伍。此時，他們的心態(tài)異常平和：“我再也不想自己創(chuàng)業(yè)了，只想做一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，這是一種莫大的幸福�！�
經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的三大誤區(qū)
經(jīng)理人并不是不能成功的創(chuàng)業(yè)，但你需要規(guī)避以下誤區(qū)：
誤區(qū)一：起步就想規(guī)范。尤其是制造業(yè)經(jīng)理人，在制造業(yè)高度發(fā)達和完善的情況下，這是常會犯的一個毛病。而很多創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初都是不規(guī)范的。試想，一共才幾個人的小企業(yè)，還要設五大部門、八大事業(yè)部能行嗎？而起步時不求規(guī)范，反到能集中精力攻其一點。好高騖遠和過分理想化，也是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的常見病。
誤區(qū)二：自己干，才能賺更多的錢。利潤分配常常是經(jīng)理人心理不平衡的根源，可殊不知：老板要維護企業(yè)平臺，就一定要花費很多的維護成本，算下來老板賺的錢要比你想像的少得多。而且老板賠了錢，員工的工資還是照拿，而做企業(yè)沒有永遠賺錢的時候。況且中國的資本市場還不成熟，你今天的投入可能要很長時間才能見到效益。因此，對于習慣于即時兌現(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人，更需要有持之以恒的精神才能創(chuàng)業(yè)。
誤區(qū)三：想創(chuàng)業(yè)就得另起爐灶。這是一種對創(chuàng)業(yè)的狹隘理解。其實自古以來，創(chuàng)業(yè)的形式就是多種多樣的，并不一定要單干。經(jīng)理人可能通過與老板談判，進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，或者下設獨立的事業(yè)部，與原來的東家成為互相幫襯的伙伴而不是對手，從而達到事半功倍的雙贏效果。
創(chuàng)業(yè)模式也要創(chuàng)新
根據(jù)調(diào)查顯示，為什么學校剛出來的年輕人容易創(chuàng)業(yè)成功？比如蓋茨和戴爾，他們創(chuàng)業(yè)的初衷并不是為了賺錢，或者是不僅是為了賺錢，他們主要是為了實現(xiàn)自我價值，為了實現(xiàn)自己的夢想。當你抱著這個比較單純的目的，而不是為了金錢創(chuàng)業(yè)，就會有更大的成功幾率。
A君就是從一個經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)至今的，他毫不諱言自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗就是“偷師學藝”�！拔以趧�(chuàng)業(yè)前，思考了一年半，也學了一年半。我一直在看我的老板是怎么做的，然后自己摸索經(jīng)驗。”這樣既積累了從業(yè)經(jīng)驗，又有了一定的經(jīng)濟基礎，同時積累了人際關(guān)系�！拔移鋵嵾�是借用了我老板的平臺去創(chuàng)業(yè)的。因為他的公司體系非常好，非常值得我去學習�！�
那么，A君就不怕下屬也像他一樣偷師學藝嗎？“我沒辦法不讓別人學。要是我的員工真有創(chuàng)業(yè)的愿望，我可以讓他獨立開店，可以給他機會放開手腳去干。當然，他也許愿意自己出去干，這也沒有辦法。這個時代想束縛住一個人很難。況且，每個人每天都在學習新東西，他在學，我也在學、在變，誰都不可能復制別人的成功模式�！�
當然，專家對于有志創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人有一句忠告：經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時應該考慮競業(yè)禁止問題。為此，你可以如前文所言：在原企業(yè)的基礎上嫁接出一塊新業(yè)務，與原老板進行合作，構(gòu)建一種和諧共生關(guān)系。
（莊文靜）
來源：中人網(wǎng)
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