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Zappos謝家華：網(wǎng)上賣鞋的創(chuàng)業(yè)故事（二）
殺手級(jí)應(yīng)用：退貨
2005年年初，謝家華在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說，“人們很早就知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會(huì)很成功。但卻沒有人那么去做�！�
為了方便顧客挑選，Zappos為庫(kù)存的每一款鞋從八個(gè)角度拍攝了照片。當(dāng)然這一過程只可能用手工的方式來完成，基于所涉及的數(shù)字，整個(gè)過程工作量頗大，2004年的數(shù)據(jù)是，Zappos有5.8萬個(gè)款式。
Zappos把倉(cāng)庫(kù)搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司的機(jī)場(chǎng)附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內(nèi)送達(dá)，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購(gòu)的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠(chéng)度。
網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎么辦？替家人和朋友買過鞋的人都遇到過，反復(fù)到店鋪換鞋的困擾，更別提網(wǎng)上購(gòu)買了。
Zappos對(duì)顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運(yùn)費(fèi)都是免費(fèi)的。之后被總結(jié)為，“鞋合適就穿，不合適就換”。這一舉措并非是Zappos首創(chuàng)，但是它做得最為徹底。
當(dāng)然顧客演繹了其中的內(nèi)涵，有一位女顧客在接受媒體采訪時(shí)表示：在Zappos購(gòu)物，鞋子能很快就寄給我，我能在家試鞋，這樣就可以更好地辨別出這雙鞋子是否適合我，這真是太好了。
事實(shí)上，有四分之一的鞋被送了回來。但是一費(fèi)用已經(jīng)包含在傳統(tǒng)銷售通路的附加值中，根據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達(dá)到了35%，仍然相當(dāng)有吸引力。
就退貨這一Zappos最重要的的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，一方面要提升顧客滿意度，同時(shí)又要有效控制成本，謝家華沒有忘記他經(jīng)營(yíng)的實(shí)際上是一家技術(shù)公司，他開發(fā)了一套電子郵件系統(tǒng)，能夠自動(dòng)應(yīng)答顧客提交的退貨要求。
接下來Zappos推出了售后延遲付款的方式，顧客購(gòu)買Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款，這與免費(fèi)退換貨對(duì)應(yīng)，使顧客再一次釋放了決策壓力。
收入瓶頸終于被打破了，2001年收入增長(zhǎng)了五倍，達(dá)到860萬美元，此后開始了持續(xù)增長(zhǎng)，2002年是3200萬美元，2003年是7000萬美元。
2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內(nèi)華達(dá)州拉斯維加斯，“我和斯威姆在吃午餐的時(shí)候開始談，吃完就決定了�！崩碛墒悄抢锔菀渍心嫉綐酚趶氖路⻊�(wù)業(yè)的員工，包括眾多有呼叫中心經(jīng)驗(yàn)的人，能夠?yàn)閆appos的顧客提供一天24小時(shí)一周7天的高質(zhì)量服務(wù)。
一直到這個(gè)階段，Zappos仍然沒有獲得其他風(fēng)險(xiǎn)投資，斯威姆后來說，如果一開始獲得很多投資，也可能他們會(huì)像其他競(jìng)爭(zhēng)者一樣，在廣告上投很多錢，并且很容易向顧客承諾實(shí)現(xiàn)不了的事情。
不過，此時(shí)紅杉資本再一次被謝家華的項(xiàng)目所打動(dòng)，2004年注入了1000萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金，加上其他投資方，Zappos一共獲得了2000萬美元，而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。
投資經(jīng)理人是邁克爾-莫瑞茨，之前擔(dān)任過《時(shí)代》雜志舊金山站負(fù)責(zé)人，他也是最具影響力的風(fēng)險(xiǎn)投資家，涉及項(xiàng)目包括雅虎和Google。
“從一開始，我們的目標(biāo)就是給網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者最好的購(gòu)物體驗(yàn)，我們做到了。”謝家華后來總結(jié)。
人力資源
同其他B2C網(wǎng)站一樣，除去互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務(wù)人員。
無疑，Zappos也開通了免費(fèi)客戶服務(wù)電話，并在每個(gè)頁面都予以標(biāo)注，如果顧客對(duì)購(gòu)物過程感到困擾，那么他將獲得相應(yīng)的幫助。
2012年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每月招募75至100人。新員工入職后，Zappos會(huì)提供為期4個(gè)星期的培訓(xùn)，謝家華希望新員工可以充分理解Zappos所要做的，以及作為客戶服務(wù)人員需要做的。在培訓(xùn)期間員工獲得全薪。
Zappos強(qiáng)調(diào)，客戶服務(wù)人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不采用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時(shí)間。
如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會(huì)推薦顧客到競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)站購(gòu)買，這一大度的做法進(jìn)一步贏得了顧客的認(rèn)同，而當(dāng)他們需要通過網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買鞋的時(shí)候，最先考慮的無疑是Zappos。
據(jù)美國(guó)華文報(bào)紙《世界日?qǐng)?bào)》的報(bào)道，身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓(xùn)練，且不因故缺席或早退。謝家華說：Zappos的定位是一家服務(wù)公司，它只是碰巧賣的是鞋子。
頗為值得一提的是，Zappos還有一項(xiàng)花錢鼓勵(lì)員工離職的舉措。當(dāng)這些新員工開始融入工作的時(shí)候，他們的主管會(huì)出價(jià)：“如果你今天離職，我們會(huì)全額支付薪水，另外還提供1000 美元的獎(jiǎng)金�！边@項(xiàng)舉措很早就開始實(shí)施，但是一開始獎(jiǎng)金沒有那么多。
這實(shí)際上成為了人力資源管理的一個(gè)案例，的確，雇傭一段時(shí)間之后再解雇成本更為高昂，而公司如果沒有合適的人手，很難貫徹具體的措施。這是一個(gè)很公平的方式，在培訓(xùn)中感覺自己不那么適合的人會(huì)離開。
Zappos的福利也有其特色，開辟了“自我成長(zhǎng)創(chuàng)造室”，實(shí)際上是一間咨詢辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請(qǐng)相關(guān)專家予以指導(dǎo)，有人為改善經(jīng)濟(jì)狀況請(qǐng)教，也有人希望減肥，或者為家庭問題尋求解決之道。其他常規(guī)的，公司內(nèi)有24小時(shí)免費(fèi)開放的咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時(shí)取用。
不過，以2004年的媒體報(bào)道看，就對(duì)經(jīng)理人而言，Zappos提供的薪酬并不具有特別的吸引力，并且職位越高就越是如此，就高層來說，僅僅相當(dāng)于其他類似形態(tài)公司的一半。與此對(duì)應(yīng)的是，謝家華雖然是公司CEO，但是沒有獨(dú)立辦公室，他同員工在一起辦公。
順便一提的是，謝家華是Twitter這一微型博客的熱心用戶，他每天都會(huì)在在Twitter上多次發(fā)出信息，還鼓勵(lì)自己的員工使用Twitter.他表示，Twitter對(duì)公司的企業(yè)文化很有幫助。
2004年，也就是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的當(dāng)年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網(wǎng)上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達(dá)到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數(shù)字進(jìn)一步達(dá)到5.97億美元。
媒體重點(diǎn)指出的是，在500萬顧客中，60%是回頭客，還有25%的顧客源于朋友或家人的相互介紹。
現(xiàn)在謝家華已經(jīng)將工作和休息融為一體。他會(huì)在中心城市的酒吧召開聚會(huì)，或者邀請(qǐng)顧客參加公司的烤肉餐會(huì)，以同顧客面對(duì)面交流，聽取他們的反響，此外，“我們希望顧客覺得，當(dāng)他們打電話或通過網(wǎng)絡(luò)和我們聯(lián)絡(luò)時(shí)，所接觸到的是一個(gè)真正的人。”
事實(shí)上，謝家華希望有一天他的公司可以和維珍齊名。
2006年年末，Zappos在拉斯維加斯開設(shè)了第一家直營(yíng)店。當(dāng)然這更多是基于品牌推廣。
B2C重來
2012年，Zappos的銷售額達(dá)到8.4億美元，《時(shí)代》則將其評(píng)為“你生活中不能或缺的25個(gè)網(wǎng)站”之一。謝家華本人獲得了“2012拉斯維加斯青年創(chuàng)業(yè)楷模”稱號(hào)。
2012年年初斯威姆退出了管理團(tuán)隊(duì)，謝家華開始承擔(dān)更多壓力。今年的收入有望突破9億美元，
2006年在Zappos.com上，有超過500個(gè)品牌，9萬多種的鞋子。2012年又增加了1100個(gè)品牌。公司在內(nèi)華達(dá)州和肯塔基擁有兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)，保有300萬雙鞋，倉(cāng)庫(kù)面積達(dá)到90萬平方英尺，員工為1600人。
2012年5月《商業(yè)周刊》年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)排行榜發(fā)布。美國(guó)的亞馬遜網(wǎng)站位列第一，蘋果和RIM分列二、三名。
從股價(jià)表現(xiàn)上說，雖然近期亞馬遜和eBay都受到金融風(fēng)潮的影響，但是無論在之前還是現(xiàn)在，亞馬遜的股價(jià)表現(xiàn)都積極地多，在每股收益還稍高的前提下，eBay每股在以亞馬遜三分之一的價(jià)格在交易�；�2012財(cái)年每股收益預(yù)測(cè)，eBay市盈率為10倍左右。
亞馬遜2012年第二季度財(cái)報(bào)顯示布，公當(dāng)期凈利潤(rùn)為1.58億美元，折合每股收益37美分，而去年同期凈利潤(rùn)僅為7800萬美元。對(duì)應(yīng)總營(yíng)收達(dá)到40.6億美元。
分析家會(huì)指出，人們開始對(duì)冗長(zhǎng)的拍賣過程感到乏味，越來越傾向于固定價(jià)格的交易。更深層次理解，實(shí)際上人們?cè)贐2C網(wǎng)站獲得更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
這對(duì)應(yīng)了過去的數(shù)年里，包括亞馬遜、Zappos在內(nèi)的B2C公司經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的磨壢。
之前C2C被認(rèn)為可以規(guī)避倉(cāng)儲(chǔ)，配送等麻煩，現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)到，商業(yè)并非為追求完美的商業(yè)模式，而是不斷提升顧客體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)并不是規(guī)避倉(cāng)儲(chǔ)的方式，而是更好管理倉(cāng)儲(chǔ)的手段。Zappos同時(shí)經(jīng)營(yíng)折扣網(wǎng)站6pm.，銷售滯銷商品。如果將交易的環(huán)節(jié)盡可能納入可控的環(huán)節(jié)，就有更多機(jī)會(huì)來改善顧客滿意度。
自2006年起，Zappos開始盈利，當(dāng)年的利潤(rùn)率大約為1%.B2C是一種傳統(tǒng)渠道有力的替代方式，但是不意味擁有超額利潤(rùn)，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利，仍然要基于一個(gè)規(guī)模收入的基礎(chǔ)之上，但是反過來，壁壘就非常高。
資本市場(chǎng)對(duì)亞馬遜更高的估值建立在成長(zhǎng)的基礎(chǔ)之上，在擁有物流經(jīng)驗(yàn)的前提下，圖書上的成功復(fù)制到其他領(lǐng)域比想象中更順利一些。Zappos同樣增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等服飾用品。甚至于廚房用具、家用電器及玩具，不過這些產(chǎn)品，選擇的余地就小一些，還有待擴(kuò)展。
就于亞馬遜的差異，謝家華說，“亞馬遜是低價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)者，而我們則希望成為服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。”
謝家華指出，每38個(gè)美國(guó)人當(dāng)中，就有一個(gè)人曾買過他們的鞋或相關(guān)商品。他希望中期可以滲透到10%。此外，國(guó)際市場(chǎng)的開拓，以及在中國(guó)建立工廠，都已經(jīng)納入發(fā)展構(gòu)想之中。
結(jié)語
存在兩種互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者：一種是真正熱愛互聯(lián)網(wǎng)的人，他們從業(yè)務(wù)的探索中獲得樂趣，至于商業(yè)成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業(yè)只是手段，或者面對(duì)異性時(shí)更有吸引力才是他們所追求的。
兩種從業(yè)者都可能成功或者失敗，但是只有前一種人才能夠創(chuàng)造歷史。
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