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Zappos謝家華：網上賣鞋的創業故事（二）
殺手級應用：退貨
2005年年初，謝家華在接受《金融時報》采訪時說，“人們很早就知道，提供良好服務的企業都會很成功。但卻沒有人那么去做。”
為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當然這一過程只可能用手工的方式來完成，基于所涉及的數字，整個過程工作量頗大，2004年的數據是，Zappos有5.8萬個款式。
Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司的機場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內送達，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。
網上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎么辦？替家人和朋友買過鞋的人都遇到過，反復到店鋪換鞋的困擾，更別提網上購買了。
Zappos對顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運費都是免費的。之后被總結為，“鞋合適就穿，不合適就換”。這一舉措并非是Zappos首創，但是它做得最為徹底。
當然顧客演繹了其中的內涵，有一位女顧客在接受媒體采訪時表示：在Zappos購物，鞋子能很快就寄給我，我能在家試鞋，這樣就可以更好地辨別出這雙鞋子是否適合我，這真是太好了。
事實上，有四分之一的鞋被送了回來。但是一費用已經包含在傳統銷售通路的附加值中，根據2004年的數據，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達到了35%，仍然相當有吸引力。
就退貨這一Zappos最重要的的營銷環節，一方面要提升顧客滿意度，同時又要有效控制成本，謝家華沒有忘記他經營的實際上是一家技術公司，他開發了一套電子郵件系統，能夠自動應答顧客提交的退貨要求。
接下來Zappos推出了售后延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品后90天之內可以不付款，這與免費退換貨對應，使顧客再一次釋放了決策壓力。
收入瓶頸終于被打破了，2001年收入增長了五倍，達到860萬美元，此后開始了持續增長，2002年是3200萬美元，2003年是7000萬美元。
2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內華達州拉斯維加斯，“我和斯威姆在吃午餐的時候開始談，吃完就決定了�！崩碛墒悄抢锔菀渍心嫉綐酚趶氖路⻊諛I的員工，包括眾多有呼叫中心經驗的人，能夠為Zappos的顧客提供一天24小時一周7天的高質量服務。
一直到這個階段，Zappos仍然沒有獲得其他風險投資，斯威姆后來說，如果一開始獲得很多投資，也可能他們會像其他競爭者一樣，在廣告上投很多錢，并且很容易向顧客承諾實現不了的事情。
不過，此時紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動，2004年注入了1000萬美元風險資金，加上其他投資方，Zappos一共獲得了2000萬美元，而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。
投資經理人是邁克爾-莫瑞茨，之前擔任過《時代》雜志舊金山站負責人，他也是最具影響力的風險投資家，涉及項目包括雅虎和Google。
“從一開始，我們的目標就是給網絡購物者最好的購物體驗，我們做到了。”謝家華后來總結。
人力資源
同其他B2C網站一樣，除去互聯網技術的成熟應用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務人員。
無疑，Zappos也開通了免費客戶服務電話，并在每個頁面都予以標注，如果顧客對購物過程感到困擾，那么他將獲得相應的幫助。
2012年的數據，Zappos平均每月招募75至100人。新員工入職后，Zappos會提供為期4個星期的培訓，謝家華希望新員工可以充分理解Zappos所要做的，以及作為客戶服務人員需要做的。在培訓期間員工獲得全薪。
Zappos強調，客戶服務人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不采用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時間。
如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會推薦顧客到競爭網站購買，這一大度的做法進一步贏得了顧客的認同，而當他們需要通過網絡購買鞋的時候，最先考慮的無疑是Zappos。
據美國華文報紙《世界日報》的報道，身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓練，且不因故缺席或早退。謝家華說：Zappos的定位是一家服務公司，它只是碰巧賣的是鞋子。
頗為值得一提的是，Zappos還有一項花錢鼓勵員工離職的舉措。當這些新員工開始融入工作的時候，他們的主管會出價：“如果你今天離職，我們會全額支付薪水，另外還提供1000 美元的獎金�！边@項舉措很早就開始實施，但是一開始獎金沒有那么多。
這實際上成為了人力資源管理的一個案例，的確，雇傭一段時間之后再解雇成本更為高昂，而公司如果沒有合適的人手，很難貫徹具體的措施。這是一個很公平的方式，在培訓中感覺自己不那么適合的人會離開。
Zappos的福利也有其特色，開辟了“自我成長創造室”，實際上是一間咨詢辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請相關專家予以指導，有人為改善經濟狀況請教，也有人希望減肥，或者為家庭問題尋求解決之道。其他常規的，公司內有24小時免費開放的咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時取用。
不過，以2004年的媒體報道看，就對經理人而言，Zappos提供的薪酬并不具有特別的吸引力，并且職位越高就越是如此，就高層來說，僅僅相當于其他類似形態公司的一半。與此對應的是，謝家華雖然是公司CEO，但是沒有獨立辦公室，他同員工在一起辦公。
順便一提的是，謝家華是Twitter這一微型博客的熱心用戶，他每天都會在在Twitter上多次發出信息，還鼓勵自己的員工使用Twitter.他表示，Twitter對公司的企業文化很有幫助。
2004年，也就是獲得風險投資的當年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數字進一步達到5.97億美元。
媒體重點指出的是，在500萬顧客中，60%是回頭客，還有25%的顧客源于朋友或家人的相互介紹。
現在謝家華已經將工作和休息融為一體。他會在中心城市的酒吧召開聚會，或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會，以同顧客面對面交流，聽取他們的反響，此外，“我們希望顧客覺得，當他們打電話或通過網絡和我們聯絡時，所接觸到的是一個真正的人�！�
事實上，謝家華希望有一天他的公司可以和維珍齊名。
2006年年末，Zappos在拉斯維加斯開設了第一家直營店。當然這更多是基于品牌推廣。
B2C重來
2012年，Zappos的銷售額達到8.4億美元，《時代》則將其評為“你生活中不能或缺的25個網站”之一。謝家華本人獲得了“2012拉斯維加斯青年創業楷模”稱號。
2012年年初斯威姆退出了管理團隊，謝家華開始承擔更多壓力。今年的收入有望突破9億美元，
2006年在Zappos.com上，有超過500個品牌，9萬多種的鞋子。2012年又增加了1100個品牌。公司在內華達州和肯塔基擁有兩個倉庫，保有300萬雙鞋，倉庫面積達到90萬平方英尺，員工為1600人。
2012年5月《商業周刊》年度全球IT企業100強排行榜發布。美國的亞馬遜網站位列第一，蘋果和RIM分列二、三名。
從股價表現上說，雖然近期亞馬遜和eBay都受到金融風潮的影響，但是無論在之前還是現在，亞馬遜的股價表現都積極地多，在每股收益還稍高的前提下，eBay每股在以亞馬遜三分之一的價格在交易�；�2012財年每股收益預測，eBay市盈率為10倍左右。
亞馬遜2012年第二季度財報顯示布，公當期凈利潤為1.58億美元，折合每股收益37美分，而去年同期凈利潤僅為7800萬美元。對應總營收達到40.6億美元。
分析家會指出，人們開始對冗長的拍賣過程感到乏味，越來越傾向于固定價格的交易。更深層次理解，實際上人們在B2C網站獲得更好的購物體驗。
這對應了過去的數年里，包括亞馬遜、Zappos在內的B2C公司經歷了長時間的磨壢。
之前C2C被認為可以規避倉儲，配送等麻煩，現在人們認識到，商業并非為追求完美的商業模式，而是不斷提升顧客體驗，互聯網并不是規避倉儲的方式，而是更好管理倉儲的手段。Zappos同時經營折扣網站6pm.，銷售滯銷商品。如果將交易的環節盡可能納入可控的環節，就有更多機會來改善顧客滿意度。
自2006年起，Zappos開始盈利，當年的利潤率大約為1%.B2C是一種傳統渠道有力的替代方式，但是不意味擁有超額利潤，要實現規模盈利，仍然要基于一個規模收入的基礎之上，但是反過來，壁壘就非常高。
資本市場對亞馬遜更高的估值建立在成長的基礎之上，在擁有物流經驗的前提下，圖書上的成功復制到其他領域比想象中更順利一些。Zappos同樣增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等服飾用品。甚至于廚房用具、家用電器及玩具，不過這些產品，選擇的余地就小一些，還有待擴展。
就于亞馬遜的差異，謝家華說，“亞馬遜是低價的領導者，而我們則希望成為服務的領導者。”
謝家華指出，每38個美國人當中，就有一個人曾買過他們的鞋或相關商品。他希望中期可以滲透到10%。此外，國際市場的開拓，以及在中國建立工廠，都已經納入發展構想之中。
結語
存在兩種互聯網從業者：一種是真正熱愛互聯網的人，他們從業務的探索中獲得樂趣，至于商業成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業只是手段，或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。
兩種從業者都可能成功或者失敗，但是只有前一種人才能夠創造歷史。
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