“學習歸零”現象下的培訓經理

“學習歸零”現象下的培訓經理

　　“學習歸零”現象揭示的是，由于組織與組織間存在競爭，個人與個人間存在競爭，所有的組織和個人為了在競爭中取勝或不至于失敗，不得不選擇持續學習。這樣，組織之間和個人之間的生存與發展的競爭便轉化成了學習的競賽。然而，當眾多的組織和個人以相似的熱情和干勁投入到學習競賽的洪流中時，一個問題便產生了：與自己的過去做縱向比較，大家都在學習中不斷取得進步，但由于競爭對手也在不斷地學習和進步，因而橫向比較大家又處在“同一起跑線”上。于是，為了在下一階段的競爭中勝出或不被淘汰，大家又以更大的熱情和干勁投入到學習的競賽中，隨后的階段性結果顯示，雖然自己繼續因學習而不斷進步，但由于競爭者也在繼續學習和進步，大家又處在了“同一起點”上……這便是“學習歸零”現象。

　　現在，越來越多的企業設置了培訓經理一職（泛指在企業中從事培訓管理工作的所有人員）。這一職業之所以產生，就是因為企業意識到了學習的重要性，并且是“學習歸零”現象下的必然產物。“學習歸零”現象預示著，培訓經理這一職業有著良好的發展前景，但同時意味著培訓經理們必須具備幫助企業在“學習歸零”競賽中保持領先的能力。本文將就此展開論述，希望能夠引發讀者的相關思考。

　　認識“學習歸零”現象

　　我們首先通過一個舉例來迅速了解“學習歸零”現象：

　　某一個城市有一個“中學生短跑俱樂部”，該俱樂部長期保有十名短跑隊員，他們都是從這個城市各中學里選拔出來的短跑運動尖子。在一個特定的時間段里，由于這十名隊員中的每一位都沒有請專業教練，而僅僅是在本學校的體育教師的指導下進行訓練和比賽，他們百米賽的成績都在12秒至14秒之間。忽然有一天，一位百米賽經常性成績保持在13秒左右的隊員決定為自己請一位專業短跑教練。在專業教練的指導下，這位隊員的百米賽成績從13秒迅速提高到11.5秒，以至于他在隨后的兩次比賽中每一次都拿到了金牌。在這種情況下，另有5名隊員也開始聘請專業教練指導自己訓練和比賽，之后他們的成績也因為請了專業教練而提高了1.5秒。在這種背景下，剩下的四位沒有請專業教練的隊員開始感到危機了，于是他們也分別各自聘請了專業教練，他們的成績也因聘請了專業教練而提高了1.5秒。至此，全部十名隊員都請了專業教練，并且成績都提高了1.5秒。于是，在他們身上發生了“學習歸零效應”：縱向比較，他們每一個人都因為聘請了專業教練，使自己的百米賽成績提高了1.5秒（一個很大的進步），但橫向比較，他們卻又回到了相同的起跑線上。

　　盡管在上述聘請專業教練的過程中，一個時間段總的學習效果表現為“零”，但是在此過程中，率先聘請專業教練的那一名隊員顯然從他的率先行動中獲得到相對較大的回報——因為率先聘請專業教練而兩次獲得了金牌。第一批跟進聘請專業教練的隊員也階段性地獲得了一定的成績，比如在這個過程中，他們的成績進步幅度優于另外四位沒有及時聘請專業教練的隊員。很顯然，最后才聘請專業教練的四位隊員，由于他們沒有率先和及時聘請專業教練，他們曾出現了階段性的相對成績下降。在上述十名隊員的成績均在過去的基礎上提高了1.5秒以后，會出現什么局面呢？可以預見的局面是：每一位隊員要想在下一輪的比賽中出好成績或者不被淘汰，必然會選擇聘請更好的教練、使用更好的訓練設施、采用更先進的訓練方法、投入更多的訓練時間。這意味著他們的學習需求會出現“倍增”趨勢。所以，縱向比較大家都因此而在不斷進步，但橫向比較大家一致努力的結果可能再次使他們回到同一起跑線——“學習歸零”。

　　以上這個舉例，揭示了一般意義上的“學習歸零”現象，即當參與競爭的所有的個人或組織都以相似的方式學習相似的內容時，縱向比較大家都因學習而獲得進步，但由于大家都因為學習而獲得了“一致”的進步，橫向比較大家很可能又處在相同的“起跑線”上。

　　然而“學習歸零”現象的現實意義遠不止如此。即便有些個人和組織由于更善于學習而超越了所有對手，或者某些個人和組織由于在學習競賽中失敗，因而不愿意繼續參與學習的競賽，他/它也依然不能超越這一現象的制約。下一段內容談的就是另一個層面的“學習歸零”現象。

　　更進一步理解“學習歸零”現象

　　我們來設想一下，當上述故事中的某一個隊員由于個人先天素質較好、教練指導有方、訓練更加刻苦等，使他的比賽成績遙遙領先于其他隊員，這會出現什么局面呢？

　　我的回答是，他依然不能超越“學習歸零”現象。因為，當他越超了他所在的俱樂部的所有隊員以后，他將面臨著與其他俱樂部的優秀隊員站在同一起跑線上——另一個層面的“學習歸零”。如果在隨后級別的與其他俱樂部的短路高手的競爭中，他又一直保持領先，它又將面臨與其他省、市的短跑高手處于相同的起路線上——又一個層面的“學習歸零”。假定在隨后的比賽中，他的優勢得以保持或不斷提升，直到他數次獲得全國冠軍，他又將面臨如何與其他國家的短跑高手競爭的問題——更高層面的“學習歸零”。即便在隨后的比賽中他多次獲得世界冠軍，他依然還會處于“學習歸零”路道上，因為后起的新秀總有一天會超越他——終級層面的“學習歸零”。然而，至此“學習歸零”現象也并沒有結束，當他退役以后，無論他是選擇做教練，還是選擇開辦企業，抑或是選擇做慈善，都將意味著他在新職業領域又會與一群新的人進行著新的“學習歸零”競賽——永遠的“學習歸零”。

　　我們再來設想一下，假定前述故事中的某一位隊員由于屢次比賽的成績都處在最后一名，因而他再也沒有繼續參加比賽的信心，決定退出俱樂部，這是不是意味著他可以超越“學習歸零”現象呢？我的回答是否定的。因為，如果是這樣，他將回到他所在的中學，與其他同學參加考試/升學競賽——另一條賽道上的“學習歸零”開始了。假定他進而在與其他同學間的考試/升學競賽中一直成績不佳，因而他不想或不能繼續讀書了，他選擇到工廠打工，這是不是意味著他就可以超越“學習歸零”現象呢？不會。因為如果這樣，意味著他與其他的工人一道在職場上進行“學習歸零”競賽。假家他因為工廠的工作強度大、工資又不高，他選擇放棄打工而回到他的家鄉種地，是不是他就超越了“學習歸零”現象呢？不會的。因為即便他回到農村種種，他還將面臨著如何與大量的其他農民競爭的問題……

　　以舉例述表明，任何人，無論如何做出選擇都不可能超越“學習歸零”現象。既然不可能真正超越，那么就只能選擇更快、更多、更有效地學習了！

　　對培訓經理意味什么

　　現實的每一家企業都在“學習歸零”的跑道上，無論如何都不可能超越。這對于在企業中擔任培訓經理職務的所有人來說，既是職業發展機會，也是任職能力挑戰。職業發展機會來源于，當企業普遍需要更多樣、更快速、更有效地學習時，培訓經理便有了“市場”或用武之地；任職能力挑戰出自于，培訓經理要幫助企業更多樣、更快速、更有效地學習，他們便需要具備相應的工作能力。企業間的“學習歸零”還在不斷加速，企業學習的愿意必將更加強烈，這意味著培訓經理將有著更大的職業發展空間，也意味著企業對培訓經理的能力要求會不斷提高。

　　為什么中國企業會在2000年以后而不是此前紛紛設立培訓部門或培訓經理崗位呢？除了少數企業的先行示范效應之外，核心原因是進入20世紀90年代末以后，企業間的競爭日趨激烈。面對行業內強度不斷增加的競爭，企業有多種戰略和策略選擇，比如進入新的產業領域，延伸產品線，進入新的地理或區隔市場，引進高效能人才，采取更具競爭力的渠道組合策略、價格組合策略、產品組合策略和促銷策略等等。然而，企業逐漸發現，當行業內的企業紛紛采取相似的戰略和策略時，那些人員素質更高因而執行能力更高的企業的經營效果總是要優于人員素質和執行能力較低的企業，于是在行業內的部分企業先行做培訓的帶動下，越來越多的企業便生產生了學習的意愿。

　　在產生學習的意愿之后，企業繼而必然會意識到，只有在組織內部設置專門的部門和崗位并采取專業的方法展開培訓活動才能使培訓工作可持續，才能使培訓產生較好的效果。這就是培訓經理職業產生的原因。

　　然而，當行業內的企業紛紛通過員工培訓來提高企業的競爭能力時，實際上企業間的競爭也就逐步異化成為企業間的學習競爭或競賽。在這種情況下，每一家企業都在學習中不斷進步，但由于行業中的企業都在學習和進步，競爭強度不但沒有因為學習而減弱，反而行業內的競爭更趨激烈。進而，面對競爭更加激烈的行業環境，企業的學習意愿更加強烈，對培訓培訓管理人員的要求更高。于是，問題變得更加復雜和緊迫：在普遍的企業學習意愿更為強烈和對培訓管理的要求更高的情況下，便出現了我們在上面描述的“學習歸零”現象，因而學習效果表現為不理想。在這種情況下，理性的企業認識到，放棄學習只會使情況變得更糟，只有追求更快速和更有效地學習才是唯一的解決問題之道。于是，培訓經理的地位在不斷提升，至少企業對他們的能力要求在不斷提高。

　　雖然每一個企業對其培訓經理的要求因多種原因各不相同，但有一點是一致的，即所有的企業在本質上都要求它的培訓經理能夠幫助企業更多樣、更快速、更有效地學習。培訓經理如何才能滿足企業更多樣、更快速、更有效地學習愿望呢？答案是，培訓經理應不斷提升以下六個方面的專門能力：培訓需求分析的能力，培訓計劃制定的能力，培訓項目管理的能力，培訓評估的能力，培養和管理內部培訓師的能力，建設學習型組織的能力。

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