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“雷人招聘”背后的“用人誤區”
“招廚師要求行政管理專業”，“招銷售員要求有住房為的是員工隊伍穩定”，“只招應屆畢業生為的是要忠誠的員工”……最近，網絡、媒體間不時有類似雷人招聘啟事出現，企業對此都有自己的說辭，聽上去好像有那么點道理，可卻經不起推敲：或是崗位要求設定過高，結果招不到人，即使招到人也容易跳槽，或是忽視了吸引員工、留住員工最根本的東西，卻將留人的希望放在一些無關痛癢的細節上。
誤區一：崗位適配性定位太盲目
新聞：某地行政部門招文學方面公務員，要求“本科音樂院校畢業”，某行政部門下屬賓館招4名廚師，但要求“行政管理專業”。
分析：不少單位在招聘時對于人員的崗位適配性越來越要求精準，但也有精準過了頭的。上述單位的招聘要求就是如此，實際反映的則是用人單位在招聘方面的盲目性。這樣做的結果只能是把人才推離了企業。
解決方法：崗位適配性的合理定位，可以用三句話、九個字來概括，即“一定位、二廣選、三精測”。
一定位：首先用人單位在開展崗位招聘前，必須做到心中有數，即明確招來的人，能為單位帶來什么價值、彌補已有崗位人員哪方面的不足、對于這個崗位人員的未來發展規劃是哪些。在確定了這些后，再結合原有的崗位說明書設定這個崗位人員的工作素養要求、工作技能要求、工作職責，這樣就能對該崗位要求精準定位。
二廣選：所謂廣選，指的是根據崗位人員的定位要求廣泛選拔應聘對象。十全十美的候選人往往是可望而不可即的，一味求全，最后只能是耽誤工作。企業在招聘選拔時可重點抓住對該崗位人員所需素質的主要要求，先將與崗位需求契合度達到70%的人員請來面談，再通過設計合理的面試程序和考察方法，了解到人員與企業的潛在可契合度，確定最終人選。
三精測：精測是在廣選的基礎上，運用合適的招聘考核方法，對候選人們開展測評。如要選擇具有組織協調能力，自身又個性活潑外向的文職人員，就可以采用以下方法：小組測評，讓候選人們在一起模擬一個年會活動的組織安排，通過對每個人表現的觀察，考官就可以對候選人的組織協調能力有直觀的判斷。
誤區二：人員穩定關鍵在員工
新聞：在武漢人才市場舉辦的人才交流大會現場，一材料公司對應聘銷售代表人員的要求中，“本市有住房”顯得尤為扎眼。招聘負責人說：“要求應聘者本市有住房，主要是出于工作穩定性的考慮，我們希望招聘家在本地的武漢人，或者是決定在武漢定居的外地人。一般來說，這兩種人在區域間的工作流動性，不會太大。”據介紹，該公司在其他城市招聘銷售代表時，也有這樣的要求。盡管如此，不少求職者表示，如此的規定，很有歧視之嫌。
分析：員工團隊的穩定與企業的凝聚力建設密不可分。認為員工有住房，就能在企業長久服務，是種對員工團隊穩定性的片面認識。
解決方法：“安家方能立業”，這里的安家對于企業而言，是指員工在企業內有歸屬感，讓員工在企業中找到他長期發展的目標。
要使員工對企業有歸屬感，企業和員工之間建立一個順暢的溝通渠道很重要。如對于員工的未來發展，企業可設立員工職業生涯發展計劃，為每位員工建立職業生涯發展檔案，將其每個進步、每次遇到的困惑以及如何輔導其解決問題的過程，都記錄在案。人力資源部門和部門主管定期與員工溝通，了解其思想動態，傾聽其對企業發展、員工活動的想法、鼓勵其提出建議。
與員工職業發展規劃相配合的還包括企業制定的個人培訓及發展規劃，為員工在不同發展階段提供相應的培訓，并及時檢查督促。在員工感受到自己在企業內的清晰發展前景后，自然會把自身的命運與企業的發展相關聯，也就會在企業內穩定發展。
誤區三：畢業年限與忠誠度掛鉤
新聞：近日，河南幾所高校陸續舉行了畢業生就業雙選會，除了應屆畢業生們紛紛參加外，一些往屆畢業生也很踴躍。但是，招聘單位開出的“只招應屆生”的應聘條件卻讓往屆畢業生心寒。
對于“只招應屆生”的條件限制，一家企業招聘負責人說，往屆生一般是二次甚至更多次跳槽，給人不安分、不踏實的感覺。不過，一些往屆生表示，他們經過了一年乃至多年的社會磨礪，也知道自己要的是什么了，這個時候才能夠踏實下來，不像新人那樣沖動行事。
分析：企業對員工忠誠度的訴求日益增多，體現在招聘廣告上，就是對人員忠誠度要求的出現頻次越來越多。而簡單地將畢業年限與對企業的忠誠度考量相掛鉤，就未免太可笑了。忠誠是對于企業和員工雙方的要求。俗話說有因必有果，員工對企業是否忠誠，首先取決于企業對待員工的態度。
解決方法：馬斯洛的“需求層次理論”指出，在不同時期表現出來的對各種需求的迫切程度是不同的。而人行動的主要原因和動力正是來自于這些需求。要達到企業和員工之間忠誠度的平衡，就要使員工在企業不同階段的需求均能得到滿足。
薪資需求是員工對企業最基本的需求。員工對企業“忠誠”的最低標準是，在保證基本生活前提下，能有一份穩定且對等的收入。試問，面對以“壓榨”為主導的薪資，員工會對企業“忠誠”嗎？企業是否有完善的凸顯激勵機制的薪酬體系，直接關系到員工對企業的忠誠度。因此，薪酬體系的設計一定要體現公平性、競爭性，一方面要結合當地人才市場的實際情況進行設計，另一方面要結合企業的實際情況及崗位的要求，公平性與競爭性結合，才能激發員工的積極性，讓員工通過薪酬得到一種價值的體現。
“自我實現”位于整個需求層次金字塔的頂端，是員工忠誠度的“關鍵砝碼”。每位員工在希望企業能為其提供一個可發揮的平臺外，還希望企業能提供一個可持續發展和提升的空間。特別是企業中的知識型、技能型、管理型骨干員工，他們本身都會為自己設定職業規劃，如果他們在企業中的成長曲線沒有與自身的職業發展曲線相重合，或是交集很少，那么這樣的員工就無法與企業形成“共振”，也就會在忠誠度上打折扣。所以企業必須注重與員工之間的共贏，設立員工晉升機制、關心員工職業發展、強調員工培訓。同時企業也要做好自身的優勢宣導，向員工多宣傳企業的遠大發展目標，用企業的美好愿景感召員工，及時與員工分享企業發展中的好消息。并且企業還可將忠誠度高的員工樹立為標桿，大力宣傳以實際案例體現忠誠的收獲。
在這樣多管其下的舉措下，員工與企業間的忠誠度，一定能達到最佳結合點。
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