IT行業的確是一個跳槽狀況非常嚴重的行業，沒有哪個行業會像IT人那樣頻繁地更換工作，而跳來跳去的目的只有一個目的——高薪。由于這個行業短期內依然是個年輕人聚集的行業，所以經驗就成為該行業稀缺的資源。同樣的崗位招人，有工作經驗的人一定會比沒有工作經驗的具備更大的競爭優勢。
尤其是在與企業談薪酬時，工作經驗豐富者往往會獲得比一般人高許多的薪酬，這恰恰是應屆生的弱點。所以擁有一定工作經驗的跳槽者就成為了企業招聘的首選。與此同時，企業的負責人也始終在為居高不下的跳槽率而時刻感到憂慮。
理智選擇，規劃后再跳
需要提醒大家的一點是：理智選擇和規劃后的跳槽才能夠真正達到提升自身價值的目的，過于頻繁、毫無目的的跳槽則必然會降低你對企業的忠誠度，影響未來職業生涯的發展。
同時，軟件開發行業從本質上只是信息化工具的特點也決定著在這個行業中工作的技術人員需要更多關注自己在某個特定領域內經驗積累的連續性，例如：如果之前從事的是電信領域內的軟件產品研發，那么必然會逐步積累一定的電信業務流程的相關經驗，而這些經驗如果換到其他領域內，就有可能失去其價值和意義。因此在選擇更換公司的過程中，技術人員還需要更多注意自己在特定行業領域內專業業務流程的積累，盡量保持其持續性和可擴展性。
保持行業連續性
在軟件開發行業比較發達的日本，目前軟件開發工程師(Software Engineer)的一個水平能力及崗位需求，可以認識到從業人員的職位分布與其年齡，也就是實際從業的時間有著非常直接的聯系，從某種意義上就意味著作為一個技術人員在某個特定行業內(比如：金融、電子政務、電信、ERP等)，其實際行業領域內相關知識和經驗的不斷累積則顯得至關重要。
異地跳槽新時尚
此外，還有一種比較有意思的現象：隨著就業競爭的日益激烈，人們觀念的不斷更新，企業的跨地域發展，異地跳槽的比例也越來越多。以往在本地范圍內跳槽的人，很多只是單純的為了薪資待遇、職位提升。而異地跳槽除了以上兩點外，有更多的人在考慮個人的職業發展需要和人生價值的實現。相信這樣的選擇會更加理性、科學、嚴肅。能夠逐漸將個人職業生涯規劃與崗位變動結合起來，將人崗匹配、性格愛好契合、職業經歷提煉作為職業變動前的重要考慮因素，往往才能夠帶來好的發展結果。目前，在異地跳槽人中間，仍然有一大批的求職者沒有做好職業定位，而是盲目地更換城市，這樣的后果常常很糟糕�？傊�，跳槽應該是需要慎重考慮的一件事，個人的發展最終還是會和企業的發展綁在一起。我們需要盡量避免盲目地、頻繁地跳槽。
規劃職業生涯的幾個步驟
確定目的和計劃
確定目的是員工職業生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續工作的開展才能有據可依。而具體到如何確定目的上，企業需要做好兩方面工作，第一清晰并分解企業的發展戰略，從戰略中提取企業未來的人力資源管理需求;第二，評估企業現有的人力資源管理狀況，明了企業現有的實際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業就可以以此為依據為員工職業生涯管理確定一個合理的目的，如開展員工職業生涯管理是為了滿足企業未來五年的人力資源管理需求或進行員工職業生涯管理是為了構建一種以人為本的企業文化等，需要重點說明是確定員工職業生涯管理的目的一定要明確與切合企業的實際情況，畢竟只有明確并切合實際情況的目的，才具有指導性和可實現性。
當然，在確定了員工職業生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項工作的計劃，計劃是承載整個目的實現的宏觀導線。一般來講，制定計劃主要是對員工職業生涯管理的整個流程從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節性問題。但與此同時，在制定具體的實施計劃需要注意的是要力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細化的、切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環節，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執行力，甚至會誤導整個員工職業生涯管理工作的實施。
組建員工職業生涯管理小組
員工職業生涯管理工作是一項跨部門、跨領域的工作，因此，在執行的過程中，我們就需要組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業生涯管理工作的有序推進，從而使其在人員和組織上得到根本保障。而至于如何構建員工職業生涯管理小組，筆者認為應堅持一個中心，兩個基本點原則。首先，企業的人力資源部負責人應當在這個小組中發揮主導和協調的作用，從功能性上來講，亦即是這個小組的中心，這是由人力資源部部門職能的定位和所屬專業領域所決定。其次，各部門負責人應該發揮協調作用，亦即構成一個基本點，因為員工職業生涯管理工作涉及到企業的各個部門和各個領域，該項工作能否切實地得到執行還賴于各個部門、各個領域人員的配合，所以從這個角度分析，各部門負責人應該是這個小組中的重要成員。其三，員工代表要充當及時反饋信息的角色。企業的職業生涯管理制度、企業所運用的技術和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業生涯管理的認知達到了哪個層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時地向企業反映，因此就這個層面的意義來講，員工代表也應是這個小組的一個重要基本點。
職業生涯管理小組成員及其分工：
人力資源部負責人：主導、整體籌劃和協調。
各部門負責人：員工職業生涯管理工作的具體執行、配合人力資源部的協調工作、開展部門內部員工評估和面談等。
員工代表：向人力資源部負責人提供建議和意見，及時反饋員工一線信息。
開展職業生涯管理學習和宣講
開展職業生涯管理學習和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業生涯管理的理念、管理技術和方法，使他們對員工職業生涯管理有一個正確的認知。對于開展職業生涯管理學習和宣講，我們需要分兩層次來進行，第一層次是對員工職業生涯管理小組成員展開培訓，因為他們是公司整個員工職業生涯管理的主導者和執行者，他們對職業生涯管理的認知程度、對相關技術和方法的掌握程度直接決定了整項工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應該重點展開培訓。第二層次就是廣大員工群體。員工職業生涯管理工作能否得到有效推進，這在很大程度上取決于員工對職業生涯管理的認識以及他們的配合程度，因此在宣講的過程中，我們需要集中重點地向他們說明開展職業生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們應當怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。
組織員工面談和員工自我認知