員工職業生涯的規劃是基于個人職業生涯規劃與企業經營發展規劃的基礎上建立的，必須尋求兩者的共同點，求同存異，才能非常有效地解決員工職業生涯規劃的問題。
企業與員工，其實無時不刻地進行著相互選擇，不僅在企業招聘的過程中，也包括員工在企業服務的全過程。在資源上，企業處于絕對的強勢地位，但在發展選擇問題上，企業卻沒有員工那樣靈活可變了。可是，所有的企業都明白企業的資源強勢在人力資源不足的面前將會迅速弱化，因此，重視人才、留住人才已經成為企業家們的心頭大事。
不少企業都建立了員工職業生涯規劃體系，為企業的各級員工規劃了職業發展的方向;有些重要或關鍵崗位，甚至有專人針對性的制定職業發展規劃方案，具體到入職的崗位、薪酬，今后會如何使用，考慮使用的方向、層次和一定時期的薪酬情況等等，內容明晰考慮入微。但即便如此，員工的流失率卻仍居高不下，核心崗位的人才流失情況也并沒有改善。這問題究竟在哪?筆者稱這種現象為員工職業生涯規劃的企業瓶頸，也就是說這種現象是由于企業在員工職業生涯規劃中所處的地位和利害關系所決定的。具體的說，企業建立這個體系，真正的目的是保證人才的使用，利于企業的經營發展，而為員工考慮生涯發展只不過是一個手段，因此，員工職業生涯規劃體系建立，在某種層次上來講，有著先天的不足，歸納起來主要有以下幾點：
1、員工職業生涯規劃體系是企業單方面制定的，或者可以說，員工職業生涯規劃體系在某種程度上說，是企業的一廂情愿。在企業的具體操作中，員工職業生涯規劃體系的建立完全是企業從自身的管理角度考慮的，很少有企業通過與各級員工的溝通來獲取體系建立的素材和內容，因此不能真正體現員工作為一個個人的職業發展的訴求。
2、員工職業生涯規劃體系有其名，無其實。實際上，企業的員工職業生涯規劃充其量只是一個規劃一個思路，真正的落實必須根植于企業的具體管理工作及員工的激勵體系。但是企業習慣于將建立的所謂職業生涯規劃體系在招募或其他宣傳的過程中大吹特吹，而對于其企業管理及激勵體系的改善卻并沒有興趣和作為，員工難以看到希望。
3、企業一直在盤算著體系的建立對自己的好處。這原本是無可厚非的，因為作為企業，自然是要追求利潤最大化的，但是問題出在企業并沒有對職業生涯體系的建立提供合理的預算支持。“巧婦難為無米之炊”，何況“巧婦”原本就不多，因而體系最終難見成效。
4、職業生涯規劃的范圍局限性在企業內部。對于職業生涯規劃，一個企業的空間是遠遠不夠的。企業的管理者，往往在談及對員工進行職業生涯規劃時，言必在企業內發展，與企業同甘共苦。顯然，就企業的范圍談職業生涯規劃，不可能有多少實際意義。
5、不能很好的認識職業生涯規劃的真正本質：所謂規劃就是將所有的資源進行有效的統籌和分配，以達到最佳的效能。也就是，在一定程度上，員工職業生涯規劃不僅僅是企業的一個“投資”，更是一個技術工程，企業要處理好如何將企業內部的資源、員工所具備的全部資源及社會可利用資源成就企業所需要的最大回報，即提高員工認同度，降低員工流失率。
筆者個人認為，員工職業生涯的規劃是基于個人職業生涯規劃與企業經營發展規劃的基礎上建立的，必須尋求兩者的共同點，求同存異，才能非常有效地解決員工職業生涯規劃的問題。因此，企業應在實際的企業管理中多下功夫，如優化薪資結構，提高福利水平，增加員工培訓，搞好員工關系，建立良好的企業文化氛圍，讓員工能在企業內部實實在在有一個科學、公平、公正的發展環境，有一定的個人實現的空間和希望。除此之外，企業有必要以開放的心態，切實從觀念、評估、方法、針對性、資金上努力，來建立真正意義上的員工職業生涯規劃體系，而不是畫餅或花架，只有這樣才有可能最終從根本上留住員工，尤其是核心員工。
1、企業應該持有開放的人才觀
如同治水，人才的管理也是宜“疏”不宜“堵”的。人才為企業服務我們歡迎，而人才一旦要離開企業我們就生氣翻臉;優秀的人才當然要想方設法留下，而不稱心的人才就只想一腳踢開，這樣的企業也就未免太小器了，最終會被所有的人才所拋棄。
將企業的人才大門打開，將企業放在社會的洪流當中由人才來選擇，人才要進要出是他們的自由，企業不設置任何人為的障礙，這種對待人才的態度才是現代企業所必須擁有的胸襟和品質。在這種市場的環境下選擇到的人才才是真正在文化上在理念上在管理上與企業最相適應的、最合適的。
某大型民營集團行政總監劉先生，常常在會議上對下屬說，“歡迎同事們能找到更適合自己發展的企業和崗位，只要是真正有更好的機會，我積極鼓勵大家去嘗試;但是，前提就是，你必須對自己負責任，必須是真正有利于職業生涯發展的機會”。然而，就是劉先生所在的行政部門，有近三十名員工，二年來僅有一名員工離職，這不能不為人所嘆服。員工職業生涯規劃體系就是在開放的人才觀基礎上的對員工的良性疏導體系。
2、必須要有適當的成本投入
許多的企業管理者有一個誤區，就是以為所謂員工職業生涯發展規劃體系的建立就是文件的建立，不應該也沒有必要再花錢。實際上，員工職業生涯發展規劃體系的建立關鍵是兩個工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業發展訴求;二是根據員工的訴求及企業經營的需要對企業管理系統進行優化，以創造不同人才在企業內部的最大發展。出于這種考慮，成本的投入是必不可少的。
管理成本對于大部分企業來說，在企業成本占有的比例是不大的，更何況增加一部分用于促進員工職業發展的成本更是管理成本中的很小部分。因此，原則上是要舍得花必要的錢，但絕不亂花錢。真正有成本投入的職業生涯規劃，才會具有實際意義并對企業的人才管理有幫助。
3、要對體系的成效進行科學的評估企業對某項工作的支持來源于該項工作的是否有實效。因為是員工職業生涯規劃體系，因此其最終的評估要素是人才對企業的總貢獻量，但是這個貢獻量是很難給予量化的，因此，我們主要以人才的流動情況來評估員工職業生涯規劃體系的成效。
這種成效一般來說要一段有效地時間才能形成，多不應小于一年時間，然后收集這段時間內的充足的數據量來進行分析，這樣所得到的分析評估結果才是有效真實的。評估結果對于體系的完善和調整有著很好的指導作用。
4、要注意方法的運用
職業生涯規劃絕不能僅僅停留在口頭上和文件上，而“真槍實彈”的對企業內部不利于員工良性發展打壓員工積極主動性的問題找出并施以改善，如完善激勵、晉升、獎勵等有效公平公正的管理制度，強化企業的系統、公平、公正及有序的管理環境，讓人才在企業內部有最大限度地發展空間，延長人才在企業里的服務壽命。這種改善其實就是管理改善，只是更加關注員工的發展而已，這個過程是良性互動的，也必須是持續進行的。
5、員工職業生涯規劃要有針對性
員工職業生涯規劃切勿千篇一律，不能為了圖方便讓所有的員工都用一種職業生涯規劃方案來對待。一般來說，生涯規劃必須個性與共性規劃相結合，即在設定員工職業生涯規劃基本規范的基礎上，對于大多數一般性員工，他們的職業規劃要依靠建立完善如激勵、晉升、獎勵等有效公平公正的管理制度來主要支撐，否則妄談員工職業生涯規劃;而對于關鍵性崗位和特殊性崗位則需要量身定做相適應的職業生涯規劃方案，即有針對性的進行職業生涯規劃方案的制定。但無論何種方法，都需要增加《職業規劃需求調查》，對廣大員工的職業發展和期望有一個較清晰地了解。
6、規劃范圍應跳出企業
一般地所謂員工職業生涯規劃，實際上就是畫一個圈，讓人才在企業里轉，希望這樣能滿足企業留住人才吸引人才的要求。但真是這樣做，連人才都會留不住，又何談吸引外面的人才呢，沒有哪個人會對自己職業發展不精明不謹慎，甘愿呆在你畫的圈子里。因此，員工職業生涯規劃體系必須跳出企業，走向社會，企業在加強自身的努力的同時應該讓使企業人才能夠得到很好的指導從而產生對企業來說是良性的流動效果。這也為企業內部不適應企業發展的人才指引了一條走向社會的自我發展之路，而不是留在企業中讓雙方都頭痛。
其實，企業員工職業生涯規劃就是對員工個人職業生涯規劃與企業經營發展規劃的最佳整合，員工職業生涯規劃體系所具備的指導性而非指向性使著企業與人才的互動達到良性狀態。但是，要做到這一點，這要求企業具備長遠的眼光、高度的認知和社會責任感，并尋求解決企業員工職業生涯方向與員工整體開放的職業生涯之間的矛盾。