在于企業界接觸的過程中我們發現，越來越多的企業開始關注和應用績效管理，但是也有越來越多的企業開始產生疑問：目前績效考核結果最常見的應用就只體現在薪酬上，激勵效果十分有限，并且容易產生利益導向性，而職業生涯規劃又無從下手，或者無法產生出實際效果。
在咨詢工作中，針對企業的這些疑問，我發現，企業職業生涯規劃的操作誤區主要體現在以下幾個方面：
最常見的誤區是混淆個人職業生涯規劃的企業職業生涯規劃。
職業生涯規劃包含兩個部分：個人職業生涯規劃和企業職業生涯規劃。這兩個部分有很大的相關性，但是并不完全重疊。
個人職業生涯規劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標，及對一項職業和組織的生產性貢獻和成就期望。換句話來說，個人職業生涯規劃的意思就是：你打算選擇什么樣的行業，什么樣的職業，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標?
從個人職業生涯規劃的定義我們很容易產生一個錯誤的觀念，認為個人職業生涯規劃應該是員工自己的事情，企業頂多進行幾次培訓教導大家去做就行了，其實恰恰是由于這樣的錯誤觀念，會導致職業生涯規劃工作難以產生實際的效果。
首先，每個人都有自己的人生規劃，但是企業不對員工進行相應的職業生涯規劃輔導會讓很多員工對自己的未來個人定位產生錯位，例如，一位行政人員總是覺得自己性格開朗，擅長交際，應當從事營銷工作，但是當企業真的滿足他的這項需求的時候，卻發現他不適合做營銷工作，他最擅長的還是行政管理工作。對于這種情況，企業可以采用一些職業傾向，能力傾向方面的測評工具，對員工的個人發展規劃提供建議。
其次，企業并不是一個可以滿足所有人夢想的福利機構，不能想方設法去做到所有員工想做什么就讓他做什么，適合作什么就去做什么，企業應當明確各個層級對人力資源的需求，包括近期需求和長期需求。根據這些需求，一方面在人員的招聘和甄選上選擇個人發展目標和企業發展目標相一致的員工進入企業，另一方面，經常給員工做相應的職業生涯規劃引導工作，讓員工的個人能力發展能夠支撐企業的核心能構建。
總結性的來說，企業在員工個人職業生涯規劃當中的作用就是發現和分析員工需求，選擇員工需求，引導員工需求。
然而，員工僅僅有進取的意愿是遠遠不夠的，那就需要進行企業職業生涯規劃。
如果說企業在個人職業生涯規劃中所起的作用是發現運動員，訓練運動員，那么企業職業生涯規劃就是建設運動場和運動跑道，制定比賽規則。
因此，企業職業生涯規劃需要做一下三項工作：
第一是建場館，劃跑道，也就是規劃職業發展通道。我們知道，在原有的舊的企業體制當中，官本位思想十分的嚴重，不管是員工想追求個人提升還是加薪，唯一的辦法就是升官。而在金字塔形的組織結構當中，中高層位置畢竟有限的。于是，許多老企業這樣的情形十分普遍：一是充斥各種副職和稀奇古怪的職位，為的是給那些需要提升的員工一個交待，二是很多技術人員在座上管理崗位之后，管理做不好，技術也丟掉了。因此，一個具有一定規模的企業，應當規劃雙階梯，甚至多階梯的晉升通道。
其二是定規則。什么情況下可以晉升，什么情況下可以加薪，都需要制定相應的規則。這里可以借助績效考核的結果的360度評估等工具和方法。需要指出的是，并不是說制定職業生涯規劃就是讓大家都升職，都加錢，晉升和淘汰是并存的，這樣才能形成良性的人力資源發展機制。還有一個需要指出的問題是，除了給員工上升的牽引，還要關注員工的橫向發展，越來越多的企業對于一專多能的員工的需求開始上升，因此，建立相應的輪崗輪訓機制也是必須的。
第三是補體力，也就是做好相應的培訓工作。很多企業每年都投入大量的培訓費用，但是往往見不到實際效果，原因就是培訓沒有針對性。職業生涯規劃就給企業培訓工作提出了具體的要求，通過對企業員工個人職業生涯規劃的了解，我們可以發現，員工哪些知識和能力是由欠缺的，來制定相應的培訓計劃。
另外一個常見的誤區是混淆職稱和職位的概念。
在進行非管理通道的設計的時候，很多企業喜歡引用目前國家機關評定的職稱，卻反而造成內部的不公平。因為首先，每個企業對于其非管理人員都有其個性化的要求，而國家機關所評定的職稱則是普適性的，很難考慮到企業的實際線框，其二，國家機關所評定的職稱體系更多的考慮到資歷，而缺乏對能力和素質的評估。
因此，企業應當在建立非管理通道的同時建立適合企業的非管理通道的評估體制，而評估的前提是建立不同通道的員工能力素質模型，并結合員工的業績表現和與企業價值觀一致性等因素，完善晉升與淘汰機制。
還有一個誤區是建立職業生涯規劃機制缺乏長期觀念。很多企業認為，職業生涯規劃無非是制定一套制度遵照執行就可以了，這也恰恰是職業生涯規劃制度難以落到實處的最常見的原因。實際上，一方面，職業生涯規劃體系的完善需要至少半年到一年的時間，對于快速上升、組織結構變化比較大的企業，甚至需要更長的時間;另一方面，職業生涯規劃與企業的績效考核相輔相成，需要企業常抓不懈才能產生成效。
先來說說職業生涯規劃體系的完善工作。應該說，職業生涯規劃制度的建立并不需要太多的時間和工作量，然而職業生涯規劃體系中的核心內容——人才梯隊建設則需要較長的時間才能完成。很多企業在建立人才梯隊的時候往往采取派指標的辦法，而派到指標的部門往往采取所謂的民主評議甚至指派的方式，而成為人才梯隊的成員不僅不能獲得應有的培訓和鍛煉，有的時候還會受到領導和同事的排擠和歧視，以至于很多企業在“選出”第一次人才梯隊之后，便再也沒有下文。
在人才梯隊建設這個問題上，首先要堅持寧缺勿濫的原則，不要妄圖讓人力資源部門在一次規劃當中就全部配置好所有崗位的梯隊成員，而應該在一到兩年的時間里，通過加強培訓和招聘工作，嚴格按照梯隊成員的要求，將梯隊成員配備完備。并且，為了防止出現梯隊成員受到排擠和歧視的情況，有的時候，甚至可以采取不令其直接上級甚至其本人知悉的方式，而是由企業較高層領導和人力資源部門做出該員工的培訓的發展計劃。
對于職業生涯規劃工作的執行問題，也如同績效考核工作一樣，是企業的一項日常管理工作，企業可以采用季節性晉升與遞補性臨時晉升相結合的方式，將職業生涯規劃中的晉升與淘汰機制形成企業的慣例，從而完善和促進企業的人力資源體系的完善。