一、您的目標不明確
許多上司和員工都經常犯同樣的錯誤，即他們沒有明確制定自己的目標。假如一個人沒有一個明確的、值得為之奮斗的目標的話，他就如同一塊木頭，在洶涌的河水中隨波逐流：波濤會推動著他前進，但是他永遠無法到達自己想去的地方。
您想到達什么地方?您愿意為之奮斗的目標是什么?在我的課堂上，我經常向學員提出這樣的問題：我請學員想象一下自己將來的樣子，也就是自己到了65歲時的模樣。然后我請他們給自己的孫子或孫女寫一封信，在信中追述自己的一生并給孩子們的未來提出一些建議。
通過這個練習，學員們不得不考慮清楚，自己想要達到的目標究竟是什么。我建議您也做一下這個練習。在做這個練習的過程中，請您主要思考以下4個問題：
1)我想如何籌劃我的私生活?
2)在事業上，我要讓自己面對怎樣的挑戰?
3)在經濟上，我要實現哪些目標?
4)我要如何對待自己的健康問題?
為這4個問題找到合適的答案，是您獲得成功而滿意的生活的必不可少的條件，因為許多人在自己的一生中都始終在與自己以及上述的4個問題做堅苦卓絕的斗爭。
在職業生涯中，您還要認真考慮的一個問題就是，什么對您所效力的公司最有益。如果您把這個問題當成自己的頭等大事來處理，它帶給您的收益要遠遠高于對無數小事的糾纏。
因此，許多領導經常犯的一個錯誤就是，因為過多地干預日常瑣事而忘記了更重要的事情。
大多數人在制定目標時，喜歡把目標描述得過于模糊或者把目標定得過高，這樣的做法是錯誤的。您可以根據以下原則制定您有能力實現的目標。這些原則是史迪格&帕特那企業咨詢公司設計的，已經經過了多次實踐。目標必須符合SMART原則：
SSpecific，有針對性、具體。由您自己設計并可以由您獨立調控。假如目標的實現受到第三者的強烈的影響，它的實現是非常困難的。
MMeasurable，可以測量。這就是說，您可以制訂一些原則來確定目標是否實現及其時間。
AAttractive，吸引力。您愿意為此付出代價嗎?我們假設，為了實現某一職業目標，您必須每天工作10小時以上，而且要持續一年多的時間。您愿意為此忽視您的家庭、冷落您的朋友嗎?您的朋友以及家人又會持什么樣的態度呢?
RRealistic，現實性。您對目標的實現有多大的把握?通過哪些預定的措施?或者，這一計劃其實并不具體可行，而只是一個美好的愿望呢?
TTiming，時間表。您實現目標需要多長時間?時間可以預計嗎?或者這個計劃太遙遠，以至于您會迷失了方向?如果的確如此，那么您為什么不制定一些小一點的，伸手可及的中期目標呢?這樣做是否更有意義呢?
符合SMART原則的目標比模糊的、抽象的目標容易實現。但是，還有一點您必須注意：對您而言，最后是否能采摘成功果實關鍵在于您是否堅持不懈地向著目標奮斗。假如沒有這個前提條件，即使目標表述得再明確也是徒勞無功的。
二、您悲觀地看待未來
您一定聽說過關于半滿和半空的杯子的故事!難道還沒有聽過嗎?!那么請您聽我細細道來。根據觀察角度的不同，一個盛有半杯水的杯子在有些人的眼中是半滿的，而在另一些人的眼中卻是半空的。樂觀的人喜歡做出前一種的判斷，而悲觀的人偏于后一種判斷。
你們中的一些人肯定會說：又是關于說好話的人和樂觀哲學家的故事，都是一些不面對現實，沒有認識到生活的另一面的人。
但是，請您相信我，我自己10多年的領導經驗以及許許多多與領導和員工的咨詢談話告訴我：他們中的成功人士在遭遇了種種艱難險阻后都找到了一條最后幫助他們走出低谷、向自已的目標又邁進了一步的道路。最后他們又因為這一做法從自己的公司得到了回報：尋找可行的途徑，為困難的問題找到解決方法。這些簡單的問題其實是所有人都可以回答的。
沒有人喜歡總是聽別人告訴自己，什么是行不通的，以及情況為什么會是這樣。假如這些人還因為自己的憂慮成為了現實而慶幸甚至是自豪的話，情況就更糟糕了。這些憂心忡忡的人是一個公司僵化層。當公司受到精簡壓力時，他們當然是首當其沖的人。與他們正好相反，成功人士給自己提出的問題是：在什么樣的條件下，我們還是能實現目標的?我們怎樣做才能使事情如同我們計劃中那樣順利運作?您怎樣才能掌握積極的、以成功為導向的思維方式呢?答案其實很簡單：您永遠不要滿足于第一眼看到的表面現象。您要考察一下“事情的背后隱藏的是什么”。您要經常想一想四至六歲的小孩，他們總是打破沙鍋問到底，數不盡的“為什么”總是讓您很頭疼。您嘗試在這個問題上回歸自己的童年，小要停止提問，直到您找到一個可以給您繼續提供幫助的答案。
三、您不能有效地支配時間
您是被自己的日程表控制著，還是自己牢牢地掌握著對時間的支配權?在我的課堂上以及咨詢談話中，我總是會碰到一些抱怨時間不夠的領導和員工。他們被日常繁忙的工作吞沒了。日常工作奪去了他們很多很多的時間，以至于他們沒有時間從事自己原本應該完成的任務。
最好的解決方法是，您首先自己記錄一下一兩個月以內您每天都做了什么事情。許多人都會驚訝而惱怒地發現，他們的時間根本沒有用在他們以為的事情上，而是浪費在了許多根本不屬于自己的工作重點的瑣事上。
現在您必須向自己回答這個問題：哪些工作讓我掙錢?或者，換句話說：什么可以給我的企業帶來最大的利潤?請您再次拿出您的記錄并將其中不屬于自己的重點工作范圍的項目都劃去。有一次，一位董事會成員對我說，越來越頻繁的商務聚餐以及其他的社交活動弄得他疲憊不堪。于是，我們一起仔細閱讀了他的日程表，將其中不是必不可少的內容都劃去了。令他感到驚喜的是，他的商務伙伴對他的婉拒都表示了很大的理解。情況比他預料中的好得多，因為他們也時常遇到同樣的難題。
因此，您要鼓起勇氣刪掉日程上不必要的內容。
您要學會區分重要和不重要的事情：所有有利于您實現自己目標、可以為您的公司帶來最大利潤的事情都是重要的。而所有既耗費大量時間，又無法帶來任何收益的事情都是無關緊要的。
四、您不了解顧客的愿望
雖然顧客至上是目前的一句時髦話，但是請您實話實說，您的顧客的確想要您提供的東西嗎?您上次做顧客調查是什么時候?您最后一次詳細詢問顧客的愿望與想法又是什么時候?
銷售領域中的員工一般都能順利回答以上問題。我的工作領域離顧客越遠，我對顧客的愿望和要求就感到越陌生。尤其是在管理機關，顧客(公民)始終還是被當成請愿者來對待人們常常忘記了這些部門究竟是為什么人而設，又是誰在支付他們的日常經費。在企業的領導部門，人們為顧客考慮得也越來越少了。真正的顧客遙不可及，而權力關系也是一目了然的：領導層決策，員工服從命令。
但是現在公司經歷了一場思想的巨大轉變。整個公司的工作是根據顧客的意愿組織的，傳統的企業金字塔被整個倒轉了過來。最上面站的不再是董事會，而是顧客，連內部的各部門都被視為了顧客。企業工作的核心是迅速、準確并富有想象力地滿足內部以及外部的顧客的各項愿望。產品的質量不再是某一個產品研制者的杜撰，而是要以履行與顧客之問的協定為依據進行衡量。
請您試著在這方面保持清醒的頭腦，這樣的話您就不必再為是否能獲得成功的問題而犯愁了。
五、您不知道應該如何與上司打交道
許多員工都沒有充分地研究上司的優點和缺點，這不是聰明的做法。缺點往往是很快就能體驗到的，而且不會是什么愉快的經歷�？墒巧纤揪烤褂心男﹥烖c呢?在什么方面他特別拿手，什么又最適合他呢?
如果您在事業方面要贏得上司的支持，給這些問題找到確切的答案并不容易。這并不是要您去阿諛奉承，盡管這種做法或許能取得短期收益，因為尤其是那些曲高和寡、高不可攀的上司有時候會喜歡聽到一些溜須拍馬的話。然而長遠來看，當您的上司有朝一日發現您是想通過取悅他來獲得成功的時候，您就會完全失去他的信任了。最終只有您的成績是最有說服向的。
可是，有的時候您也需要上司來幫助您推動某些事情的進展，因為這些事情或者是您無法辦到，或者需要耗費太多的精力。在這種情況下，就應當正確運用上司的實力。如果您的上司是一個對數字特別敏感的人，那么如果您在為他準備董事會會議的材料時撰寫長篇累牘的文章是沒有意義的，即使您的論述有理有利。這樣的上司需要的是簡短明了的事實和結果，而您最好是以數字的形式表達出來。如果您的上司是一位優秀的演說家，擅長滔滔不絕地講演的話，那么您只需要為他準備必要的演說論據，而給他保留足夠的自由發揮的余地，施展他的演說才華。如果您為上司做了這么好的準備工作的話，一方面他會做出有利于您的決策，幫助您取得事業的成功，而另一方面他也會重視與您的合作，因為在您的幫助下，他的事業也蒸蒸日上，而這最終也將對您有利。
六、您與員工或同事沒有保持足夠的距離
和同事稱兄道弟的確是一件令人稱羨的好事，但是有時候上司與員工打成一片也帶來了很糟糕的局面。
作為上司，您需要與您的員工保持適當的距離，以保證在嚴肅事件上的決策自由度。如果您與一個員工走得太近，與他談論嚴肅問題的時候就不象與一個和您保持了必要距離的員工那樣容易。而假如您與且一些員工親近而疏遠另一些員工，情況就更復雜了。那種情況下，被您疏遠的員工就會時常不自覺地揣測，其他那些人是否得到了什么優待。
就算您格外小心不讓其他員工察覺到您的偏向，但是他們的豐富想象力就足夠影響到整個隊的合作精神了。而且您的偏向有時候不是直接的，而是以間接的方式表現出來，比如說誰什么時候可以找到您，您告訴誰什么消息等等。這種形式的偏向經常是在特別隱秘的情況下進行的，但是，您要相信。您的員工在這些間題上有特別敏銳的感受力。因此您要避免以任何形式和員工稱兄道弟—一特別不要在企業的聯歡會上酒后失態。
假立您還是與一些員工建立了私交——經常是當一個同系統的員工進入了領導層的時候——在這種情況下，您要試著將決策過程盡可能的透明化——特別是當涉及到工資或提拔的問題時。
假如您無法克制對公司里異性的愛慕，這是特別糟糕的。我不想在這里討論什么**道德的問題，但是如果您把家庭危機或離婚糾紛弄得在公司里盡人皆知，人人都在悄悄議論您，這對您的事業不一定會有什么促進。因此不要去招惹在您工作范圍內的異性。