如何做好一場行為性面試？
準確判斷應聘者的勝任特質不是一件容易的事。面試中有一種通行的考察應聘者勝任特質的方法，叫行為性面試法.這種方法的理論假設是，過去的行為是未來行為的最佳預測。
案例
Standsrd公司是中國發(fā)展最快的中高層人才尋訪、獵頭和顧問公司，其業(yè)務是為信息科技，消費品，醫(yī)療健康，金融銀行和能源制造業(yè)推薦從公司總經(jīng)理至一線人員各層面的人才。為能夠使自己公司所推薦的人才獲得客戶的認可，該公司在面試上下大功夫，充分挖掘應聘者勝任特質信息。目前，Standard公司的人才顧問就統(tǒng)一采取這種基于考察應聘者核心勝任特質的面試技術。這種面試技術正在迅速地取代傳統(tǒng)面試，為許多用人公司所樂于采用。
如何使這種畫試技術能夠有效、可靠、公平地考察應聘者，避免面試官的主觀偏見，獲得對應聘者的客觀、準確的評價呢？需要從以下三個方面來考慮：
面試前：科學設計面試問題
科學地沒計畫試問題對整個面試的成功有很大的作用，可以增加畫試官提問的針對性，避免問一些與目標職位勝任特質無關的問題，提高面試的效率和效果。最重要的——點足要沒計行為性問題，即所設計的問題都是關于應聘者的行為特征。這就必須對目標崗位進行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質。
案例
對于一個高級客戶服務代表，該職位的關鍵職責描述如下：
1．根據(jù)生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶的產(chǎn)品需求，必要時提供有關成本的其他建議；
2．指導客戶服務代表帶領新員工工作、成長和發(fā)展；
3．跟蹤重要客戶及處理較復雜的訂單。
第一項職責要求具有敏銳的觀察客戶需求的能力以及良好的人際溝通能力和技巧。我們可以設計下列問題：
請單一個例子說明你是怎樣識別客戶的產(chǎn)品需求的？
當客戶的產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工藝或能力出現(xiàn)矛盾時，你是怎樣處理的？請舉例說明。
請你講述一次你向公司提供控制成本建議的經(jīng)歷。
第二項職責要求具有指導下屬的意識及能力；人際關系溝通能力。我們可以設計以下問題：
你是否經(jīng)常指導下屬的工作？請舉例談談你是如何指導他們的？
當下屬不能按照你的要求完成工作任務時，你如何處理？
請你舉例談談你是如何帶領新員工走向成熟的？
職責三涉及到任職者的系統(tǒng)分析以及人際技巧和影響力，我們可以設計這樣一些問題：
你能否給我們講一次你跟他人的觀點發(fā)生激烈沖突的經(jīng)歷，你是怎樣解決的，結果怎樣？
在工作中，你是如何識別你的重要客戶的？你又是如何保持這些客戶的？
請你講述一次你全過程參與的與客戶簽約的經(jīng)歷。
在準備面試問題時，應該注意三點：第一，首先要對目標崗位進行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質；第二，提問要緊緊圍繞核心勝任特質；第三，這種提問關鍵是讓應聘者講述行為性事例。
面試時：把握面談的技巧
懂得行為性面試中的一些面談技巧，并正確地運用這些技巧對發(fā)揮行為性面試的功效，充分挖掘有關于應聘者的勝任特質的信息具有極其重要的作用。
注意事例的行為性
應聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個人的想法或書本理論。非行為事例主要有以下三種類型：(1)含糊事例。如“我時�；〞r間了解客戶需求，而且客戶也很滿意”。這里“時�！钡谋硎龊芎瑢Α傲私饪蛻粜枨蟆边@一行為的時間沒有進行具體的描述。(2)主觀事例。如“我認為作為一個領導，關鍵是關心下屬”。“認為”是一種主觀的看法，并不能說明應聘者曾經(jīng)有過該行為，也就不能推測應聘者是否有這方面的能力。(3)道理事例。如“要開發(fā)一個新的市場，首先我會做市場調查……，然后我會發(fā)布廣告……”�！皶笔怯玫米疃嗟脑~，它說明應聘者的論述是基于某種理論或假設。但我們關心的不是應聘者是否知道這些理論，而是應聘者是否具有這方面的能力。
對于面試中出現(xiàn)的這些非行為事例，面試官應該具有敏銳的眼光，能夠將其識別出來，并且，還應有相應的方法將應聘者的講述引回到行為性事例中來。比如，當應聘者講述的是以上幾種事例時，面試官可以采取類似的提問：“你能不能講一下你拜訪客戶的具體時間安排？”“你能不能具體地講一講你與下屬是如何相處的?”“你以前有沒有獨立開發(fā)過一個新市場?”
注意行為事例的完整性
雖然應聘者所講述的事例是行為性事例，但是應聘者所講述的這些行為事例可能是不完整的。所謂完整的行為事例要包含4個要素，即情境(Situation)、任務(Task)、行動 (Action)、結果(Resuh)，即“STAR”。情境，是事例發(fā)生的背景、環(huán)境；任務，是在一定情境下所要達到的目標；行動，是為達到該目標所采取的具體行動；結果，包括積極的和消極的結果。具備了4個要素的就是一個完整的行為事例，它可以使我們全面了解該應聘者的知識、經(jīng)驗、技能以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的各方面。
案例
這是一位應聘者在面試中的描述：“上次與客戶簽約時，我是談判代表之一。剛開始氣氛很緊張，雙方都不愿意讓步。但最后我們還是成功地談了下來，對方答應了我們的大部分條件�！边@個事例是行為事例，但該行為事例是不完整的。該事例有完整的S(剛開始氣氛很緊張，雙方都不愿意讓步)和T (與客戶簽約)。但是該事例中沒有A，即“我們做了什么獲得了成功，特別是應聘者做了些什么”這部分內容。而且，事例中的R部分也不具體，即“對方答應了大部分的條件，我方是否也有相應的讓步”的描述不清晰。
對于一個不完整的行為事例，就要針對其不完整的部分進行提問。上例中就可以對 A和具體的R進行提問，如：“你談一談你們怎樣讓對方答應你們的大部分要求的”、“你做了什么工作嗎”、“你們是否也有相應的讓步呢?”
正弦曲線原則
在面試過程中，如果應聘者說謊，即講述的行為事例是虛假的，如，將別人所做過的設計方案閱讀之后說成是自己做的，或特別人的行為事例說成是自己的，等等，這就會影響整個面試的結果。因此，辨別應聘者行為事例的真?zhèn)问呛苤匾�。正弦曲線原則就是一種鑒別行為事例真?zhèn)蔚谋容^有效的辦法。
所謂正弦曲線原則就是指對事例中與Action有關的部分進行提問，提問過程呈現(xiàn)正弦曲線性狀。
面試官的提問方式如下：
(1)起點1，針對行為的情境和任務部分提問。如：“領導為什么要你代表公司與客戶進行談判”、“該談判的目標是什么”、“你當時對該談判有什么準備”等。
(2)起點4，針對行為的結果提問。如：“對方答應了你方哪些具體的條件”、“公司對你談判的結果的評價怎樣”、“你又是如何知道的”等。
(3)起點2，針對最成功之處提問。如：“你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。
(4)起點3，這是對最失敗之處提問。常用的'提問包括：“在這次談判中，你遇到的主要困難是什么”、“你又是如何克服的”等。
采用正弦曲線原則的提問方式，面試官可以判斷出應聘者所講述的行為事例的真?zhèn)�。因為對于虛假的事例，應聘者很難詳盡地說明事例中的每一個細節(jié)，正弦曲線的提問會使該應聘者出現(xiàn)這樣或那樣的漏洞。同時，該提問方式可以使面試官對整個行為事例有更具體的了解。
面試官的提問技巧
以上主要談了在面試過程中，面試官如何識別應聘者所講述的事例的完整性、行為性以及真?zhèn)涡缘葐栴}。但這一切都是建立在面試官有效的提問方式上的。在面談中，面試官自己也可能會犯錯誤。面試官面試中應避免兩種錯誤：
理論性提問。比如“你認為作為一個領導，應該如何幫助下屬盡快地成長起來？”這里“認為”二字無疑就會引導應聘者按照書本上的說法或假設進行完美的闡述。但一場行為性面試的目的，是通過應聘者敘述的行為事例來推測該應聘者是否具有勝任所應聘職位的能力，而不是應聘者是否能說出相應的理論知識。因此，該提問是一大忌。
誘導性提問。例如“和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和客戶打交道時是如何做的”等。該提問中應聘者自然會十分強調他在處理與客戶的關系時是如何注重服務意識的。因為面試官已經(jīng)做了前提假設：“和客戶打交道需要很強的服務意識”，實際上已經(jīng)把自己想要的答案告訴應聘者了。這種提問是得不到應聘者是否真正具有客戶服務意識的。
為了避免以上兩種錯誤，面試官的提問應更多地以“能不能”、“有什么”開頭，以此來對具體的行為事例進行提問。
面試后：客觀的評判
經(jīng)過一場面對面的面試后，面試官將會獲得有關應聘者勝任力各方面的信息。此時，面試官最后一步工作也是最重要的工作是將各種信息進行整合，做出對應聘者職位勝任力的判斷。但在面試后的評判中，面試官也常會犯兩類錯誤：1)根據(jù)第一印象過早地做出判斷；2)根據(jù)事后印象做出模糊的判斷。前一種做法對于資深的面試官來說可能會有效，但那是經(jīng)驗積累的結果，對于一般的面試官來說只會增加犯錯誤的概率；而后一種做法是面試官在面試中沒有進行客觀記錄的結果所導致的。總地來說，這兩種方法都是缺乏科學性的。
科學的做法應該是：在面試過程中對應聘者的各項勝任特質做出評價，并做好記錄，最后的評判是根據(jù)對該面試記錄的客觀評定基礎上做出的。因此，面試記錄是非常重要的。見表1。
有了關于應聘者勝任特質的描述之后，面試官在面試結束后便可基于此對應聘者的職位勝任力做出判斷了。
需注意的是，基于關鍵勝任特質的行為性面試并不意味著在面試時全部采用行為性問題，所以面試官也應適當?shù)夭捎闷渌恍╊愋偷膯栴}。 
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