[1] 定量地、定性地表現(xiàn)自我
[2] 自薦信NG事例解說
自己PRは定量的、定性的な表現(xiàn)を心がけて
自己PRは、どんな切り口で伝えるかが重要。表現(xiàn)方法として、以下の點を意識して入れましょう。
注意在自薦信中定量地、定性地自我表達
自薦信以什么樣的入口表現(xiàn)自己很重要，請記住下面的幾點。
1.定量的に良さを伝えること
數(shù)字を使って自分の良さを伝えることが重要です。なぜかと言うと、面接官は初対面がほとんどで、あなたのことはよく知らないため、數(shù)字を用いることで具體的にこれまでの経験を伝えることができるのです。
1.量化優(yōu)點
利用數(shù)字表達自己的優(yōu)點很重要。為什么呢？初次相見面試官對你基本上沒什么了解，因此使用數(shù)字能夠具體地傳達自己至今為止的經(jīng)驗。
自己PRの駄目な例として、「熱意をもってがんばりました」「粘り強く努力した」などといった抽象的な表現(xiàn)。営業(yè)職ならば、部署に何名営業(yè)部員がいるなかで具體的に何番だったのか、そして成果があるポイントは何だったのかを、具體的に書いてあることが重要です。
“滿懷熱情進行了努力”“進行了頑強的努力”等，這種抽象的表達是自薦的反例。如果是營業(yè)方面的職位，應該具體寫出部門有幾名營業(yè)員，具體是多少號，還有取得成果的要點等。
そこで、新規(guī)開拓営業(yè)の仕事を參考にし、自己PRの事例を紹介します。
接下來則以新開拓營業(yè)的工作為參考，介紹自薦的事例。
「私は、仕事の質(zhì)を重視していました。仕事の量とは具體的には、企業(yè)へのアポイント數(shù)があります。だいたい1ヶ月に20件ほどの擔當者にお會いするのが普通です。しかし、私は26件から30件ほどお會いしていました。
“我一直非常重視工作的質(zhì)量。而工作的量，具體來說，有和企業(yè)的預約量。一般1個月大概要見20個負責人。但我一直會見26到30個。
どうしてそれだけのアポイントがとれたかといいますと、新聞やニュースでその會社の情報を得た際にすぐに電話をかけ、自社のサービスと絡めた提案を簡単にお話していたからです。その時に、具體的にどのくらいのコスト削減につながるか具體的な數(shù)字も伝えます。そうすると擔當者は興味を持ってくれ、一度話を聞いてみようという気持ちになってくれました。
為什么進行了那些數(shù)量的會談？我在報紙、電視上看到該公司的信息時，會馬上打電話，向其說明自己公司的服務以及提案。這時，具體能削減多少成本等，用具體的數(shù)字來表達。這么一來負責人就會產(chǎn)生興趣，想要進行一次對話。
このような提案ができるようになるために、各企業(yè)情報に関しての情報収集は普段から行っており、またアイデアが枯渇しないよう、あらゆる異業(yè)界の方々との交流をし、自分に刺激を與えています」となります。この自己PRからは、営業(yè)スタイルや実績、スキルアップ方法などが伝わります。
為了能夠做出這樣的方案，平時就要多收集各個企業(yè)相關信息，并且為了防止創(chuàng)意枯竭，會和各行業(yè)的人交流，給自己刺激。”這份自薦信傳達了營業(yè)方式及實際業(yè)績、提高技能的方法等信息。
2.定性的に良さを伝えること
「○○の狀態(tài)を○○にアップさせた」といったように、ある狀態(tài)を向上させた事実を話すといいでしょう。例えば、チーム內(nèi)のモチベーションがあがらない狀況にどう対応したか、それについて自己PRを紹介します。
2．定性地傳達自己的優(yōu)點
“使○○狀態(tài)改善成○○狀態(tài)”，像這樣，表現(xiàn)出狀態(tài)向上發(fā)展的事實比較好。例如，如何應對團隊動機不高的情況，介紹關于這點的自薦信。
「離職者も多く、原因をメンバーから個別にヒアリングしてみると、チームマネジャーとメンバーとの心の距離が離れていることが原因だとわかりました。その問題點について、マネジャーに現(xiàn)狀の問題點とメンバーにどのようにコミュニケーションをとって欲しいか、そしてコミュニケーションによってどんな効果がありそうかの話をし、チームのビジョンや個人のビジョンについて話しあう會合を開催。お互いに本音で語り合う場を設けました。
“很多人辭職，試著詢問了個別員工原因，原來是因為團隊經(jīng)理和成員關系太遠。關于這點，現(xiàn)在存在什么問題、希望他們怎樣與成員進行交流，以及通過交流該取得怎樣的效果等，就這些問題和經(jīng)理進行了討論， 關于團隊及個人展望也召開了會談。搭建了相互說出真心話的平臺。
チームビジョンはこれまではトップダウンで作られるものでしたが、ボトムアップで提案があがるようになっていきました。上司は部下は提案をしないと困っていて、部下は上司は獨善的に決めると思っていたのです。個人ごとのビジョンが上司、部下、同僚で共有されてからは、お互いに相手が何を目指しているかがわかるようになりました。その結果、全體のコミュニケーション量が増え、情報共有が盛んになり、結果として業(yè)績も10％向上しました」というようになります。