選人難，選關鍵崗位的管理人員更難。企業不是苦于招募不到合適的備選人，就是苦于在一大堆的應聘者中挑花了眼。常常是面試進行了好幾輪，筆試題、測評題做了一大堆，但那位看似八面威風、手握“生殺大權”的面試考官，還是舉棋難定。
簡言之，選聘成功的標準就是人員到崗后，能夠很快地融入組織與團隊，很快適應工作，很快創造出所在崗位理應做出的價值，并且有發展潛質，穩定性高。能夠勝任工作，說明人崗匹配度高;能夠融入組織與團隊，說明認同企業文化，認同組織特色，與組織的匹配度高。
這兩點，正是保證人才選聘成功的兩條重要標準。企業在選人時，必須兩條甄選標準并重，才能選出真正“適合”的人才。
企業在招聘時，最關注的首先是人才所具備的知識結構、技能特點、實踐經驗，以此來判斷與崗位職責要求的匹配性;崗位適應性高的人才到崗后上手快，培養周期短，培訓成本低，可以很快渡過適應期，很快做出業績企業創造本崗位所應做出的價值。這對任職者本人也是一種鼓勵。
首先，要建立完善的招聘體系，確保甄選出適合崗位要求的任職者，企業就要根據所處的行業類型、特定的發展時期、業務重點、經營戰略等自身特點建立起人才素質能力模型。通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業人員的素質特征、高績效人才的素質特征，從而為人才招聘提供較為客觀的標準。
其次，角色定位與自我認知、價值觀、性格、動機是潛在的素質，很難進行判斷和識別;但正是這些潛在的素質，決定了一個人與企業文化的融合程度，決定了他與團隊的磨合速度。如果沒有正確的求職動機、價值觀等相關素質的支撐，那么能力越強、知識越全面，這個人將來對企業的負面影響就會越大。所以選聘一定要將應聘者的外在素質與潛在素質一起進行綜合考慮。
第三，通常來講，對于管理者應具備的素質，如角色定位、自我認知、價值觀、動機及性格特質這一類處于最內層的核心特質因素——素質中的潛能部分，書面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴于其他的測試手段。對復雜的職業而言，潛能部分所反映出的勝任特征，在測評優秀績效方面要比與任務相關的知識、技能的分數更重要。
第四，通過面試提問和判斷要點的設計，可將原來發散式、隨機式的提問向邏輯化、規范化轉變，大大提高面試的效率和質量。通過精心準備的面試提綱，既可以對應聘者的知識、經驗情況有一個大致的了解，更可以通過巧妙的問題，來了解應聘者潛在的素質能力特征。如提問：“在成年以后，哪些成就能給你帶來最大程度的滿足?”評價要點：1、了解應聘者的價值觀和道德標準;2、了解應聘者的職業抱負。
通過筆試、面試、情景模擬、心理測評等手段對應聘者進行測試以后，要針對評估要素分別計算分數。根據不同崗位職責對素質能力要求的方向、程度的不同，分別將評估要素設計不同的權重，最后將各項評估要素的測試結果累積相加，就得出應聘者的綜合素質得分。通過對專項素質的分析及對綜合素質成績的比較，運用混合淘汰法，選擇出最合適的任職者。