目前賽維是世界上極少的具有完整光伏產業鏈的企業，現在的布局也是在走國際化進程。我們的集團總部分為兩大塊：一塊叫做國內總部；一塊叫做國際總部。國際總部是做市場開發、國際品牌的維護和投資者關系的維護，因為我們是在美國上市的；國內是作為研發、銷售、制造一體化的生產基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多倫多以及日本、意大利和美國。同時旗下也收購了三家美國上市公司，一個是SPI、一個是SGT、另外一個還在收購當中。所以五年當中每年都面臨著人力資源的陣痛，因為每年的組織架構全部要做調整，每年重新洗一次牌。在這個過程中我們沒有請咨詢公司，沒有任何一個咨詢公司可以匹配賽維老板的要求，沒有辦法在最短時間內整合組織資源和規劃組織、規劃產業結構。所以五年當中它從垂直的一線生產制造變成了BU事業部制，到現在已經變成了六大產業集團制，也就是說真正的集團變成控股集團，下面的產業鏈變成六大產業集團，我們叫做硅科技產業集團、晶體科技產業集團，下面是太陽能高科技產業集團、EPC集團、太陽能控股投資集團。
在快速發展過程中人力資源的招聘是重頭戲，而且是重中之重。當時我們推薦了大概十一個高管，我們有16個副總裁同時面試，這16個副總裁全部來自全世界不同的地方，有意大利人、韓國人、日本人、美國人，而且都是純正的，不是華裔。HR同時面試這些人，面試上了十一個。
在企業產能快速擴張的階段，每年我們的產能都在快速擴張，從開始的30多個人到現在的3萬人只用了五年的時間，在快速擴張階段如果HR不能夠非常清晰的了解企業的動態戰略情況，其實匹配是非常滯后的。二、產業鏈快速整合的時候技術人員從哪里來？學校沒有，市場上沒有，那么我們要快速擴張，這些技術從哪里來？我舉個例子，我們合肥的工廠僅僅用了六個月的時間，它是年銷售額要達到100億的工廠，用六個月的時間第一條線已經開始達產了，已經創造了合肥的奇跡。這些產業鏈的技術人員應該怎么做？而且我們的工廠是在江西，大家知道今年和去年發生非常嚴重的民工荒，有同仁問我你在江西估計不荒吧？其實很荒，很多年前這些人早已到廣東和深圳打工了，因為江西離廣東和深圳特別近，我們的策略是打出口號"回家鄉工作，在家門口打工"，江西籍的同仁口口相傳，希望他們回家門口打工。