企業從內部選拔經理人員相當常見，在由業務人員成為經理或管理人員后，如何完成這一角色的轉變直接決定了這一選拔的效果，而新提拔人員的良好管理績效的產生也取決于這一角色的轉變。
一、明晰職責范圍
業務人員的職責是做好本職工作，經理人員的責任則是讓管理幅度內的業務人員把工作做好。用一個很形象的比喻，業務人員好比運動員，而管理人員就是教練員，運動員的責任是自己打好球，教練員的職責則是把球隊帶好，讓別人打好球。
當然，在企業最基層的管理中，管理人員和員工之間已經沒有別的管理層級，本身既是運動員，又是教練，既要自己打球，又要帶領別人去打球，并且在二者角色的時間配置上，由于管理的幅度，管的人很少，或者管理本身的復雜性不是很強，可能更多的時間是用來打球，但在思想意識上要意識到自己是教練員。如果缺少這樣一種意識的話，組織就會是群龍無首。在聯想集團，這被稱作領頭羊與牧羊人的關系，因為這一層的管理人員既是領頭羊又是牧羊人。從時間配置上說，可能更多的時間是做領頭人，但在思想意識中一定要知道自己還是牧羊人，這是別人所替代不了，因為你控制著隊伍前進的方向。
二、改變拉動方式
業務人員對企業的貢獻主要是通過個人業績的拉動，但到了經理層后，就要依靠有效的管理手段提升組織的業績，稱之為管理拉動。
歷史上但凡成功的人有三種：一種人是用“自才”，完全靠自己的才能做事成功，但這類人成功的領域、局面會受很大限制；還有一種人，不但會用自己的才能而且還會靠“人才”，用別人的才能，這樣成功的領域、局面要廣闊多；但是最成功的人是用組織化的手段、力量，這里所說的組織與前面所講的管理是一個概念。這種組織化的手段一旦運用起來，會比你自己多干或別人看到你多干而跟著多干有效得多。作為一個經理人，應該運用這種組織化、管理化的手段，把自己的企業經營成一個組織。
三、如何控制全局
作為一個業務人員，采用的是直接控制的方式，直接作用于業務流程，其個人完全對控制行為的結果負責；而經理人對事務的控制是通過對業務人員的控制間接完成的。很多有技術背景的人，到了經理層后，不習慣這樣一種對事務控制方式的轉化，愿意親自去做。為什么呢？這里面除了行為慣性外，其深層的原因恐怕就是下屬做錯后承擔領導責任。在這樣一種心態下，工作局面自然很難打開。所以，作為經理人，要考慮的是這件事情不用親自動手，又能以自己的意愿發生。這就要求把企業、組織經營成一個系統，像一架精密的機器一樣，輸入進去材料后，產出就是我所要的。