問題員工該留還是該走?或許很多HR都有著自己的答案。以下是yjbys小編和大家分享的一些專家分析,更多內容請關注中國人力資源網。
我總是聽到這樣的說法—“當你開始對一名員工感到擔心時,就幾乎總是意味著你要做出改變了。” 我聽到主管后悔說自己往往等了太久才愿意承認自己在招聘方面犯了錯誤并采取行動。
我聽到他們說真希望當時能更相信自己的直覺。當然,這未必總是招聘的問題。往往有時候情況是這樣—在某個角色或者組織干得很好的某人,在組織或者文化發生變化后就表現不佳了。對于后一種情況來說,忠誠以及贊賞所做貢獻的作用就顯得尤為突出。
但是這跟你可以培養和發展人才的想法以及你可以引導人做出改變的想法是沖突的。
我的一位朋友告訴我說,在評估有問題的員工時 “你必須留意關鍵時刻”。她認為,擔心是一直都會有的,但是有擔心未必總會導致要做出改變。她還說,文化非常重要,在做出那些(炒人)決定時不能以犧牲文化為代價。
我本人沒有做過太多招人和炒人方面的事情,一般都是做高層決策。但我的確觀察到,我們投資的一些公司的高管時常掙扎于這些人事決策,會反復征求針對這些情況的建議。相對于不作為、多思考以及渴望把一切都做對,我更傾向于行動、當機立斷以及愿意犯錯。所以我通常給他們的建議是,出現擔憂時就打電話炒人然后繼續前進。
但是跟我朋友的交流讓我對自己的看法產生了懷疑,我當機立斷的建議是不是一直都對呢?我很想知道大家是怎么看的。因為這些事情往往是企業建設和管理的第一要務。
愿景先導
一位連續創業者認為,在招人和炒人的問題上,首先必須要以公司的愿景為先導。一切都要圍繞著愿景展開。要考慮作為 CEO 是否擁有清晰的愿景?招聘的人是否跟該愿景協調?這一愿景是否清晰表達給員工?首先要明確這些,如果沒有,那就是領導者的失職。
設定框架
很多人提到這不能一概而論。必須要有一個公開的框架,要有并且考慮既有政策,崗位職責,招聘制度、指標等,招人(參見如何招聘?)進來時要考慮這些,炒人時也要考慮這些。還有人給出了一個綜合考慮績效和潛能的評估框架(橫軸績效、縱軸潛能,綠色區域者可大用)。有人提出,表現平庸的人要堅決裁掉,裁掉中庸者可以顯著改善包括溝通、環境、執行、工作滿意度在內的一切,因為這幫人跟每個人都互動,會污染更大的環境。但是考慮到人性的復雜性,不少人懷疑這些量化(參見萬惡的 KPI)的努力到底有沒有效果。
Fred Wilson:問題員工該炒還是留?
明確期望
不少討論強調了事先明確(對雙方的)期望的重要性。必須要定義好成功和進展的含義。比如說績效評估體系是否會給出明確的季度、年度的解聘和晉升預期?否則的話團隊關系就會搞砸,唯一應該受到責備的就只有 CEO.要知道,招到合適的人、清晰地溝通、經常地溝通、培育開誠布公的環境是 CEO 的首要工作。
開誠布公
盡管 Fred Wilson 認為應該要快刀斬亂麻,但很多人認為不宜一棒子打死。事先應該就員工的表現多進行溝通,如果你對員工表現感到擔憂,應該要開誠布公。每一個員工都應該得到表現問題的直接反饋,可以有改進的時間表,以及理解若無法改善就可能丟掉工作。在對方毫無準備的情況下突然解雇不是好的選擇,因為這是文化問題,其他人都在盯著看。
以人為本
總的說來,大家的看法還是要以人為本,不宜一刀切。有人觀察認為,無論是初創企業還是財富 100 強一般都有一套公開的方法論,往往只有在對方表現的確非常很糟糕(犯罪、性丑聞)或者是公司出現架構調整 / 財務不佳的情況下才去裁員(有幾家公司真正貫徹過末位淘汰制呢?)。所以,只要不是出現了不可救藥的態度問題,公司有責任幫助員工去提高能力。有的公司做法甚至更加人性化,哪怕是不得不炒人,也會找一些人力機構幫助被解職員工進行輔導,讓對方能走好后面的職業生涯。