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知識型員工的招聘和面試管理
企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝，對于人才的引進、培養(yǎng)與提升，很多企業(yè)認為到：公司的事業(yè)追求必須與每個個人的事業(yè)追求相統(tǒng)一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢”成真。正是基于這些認識，企業(yè)逐漸變?yōu)椤叭吮竟芾怼保褪且匀肆?zhàn)略為導向，并確立了求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀，使企業(yè)在激烈的市場拼殺中戰(zhàn)勝對手，基業(yè)長青。而企業(yè)的發(fā)展，絕大多數(shù)功勞歸結于知識型員工，知識型員工與非知識型員工相比，具有許多不同。
一、知識型員工
與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性：
第一，專業(yè)水平與職業(yè)道德素質。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。在職業(yè)道德素質方面，由于知識型員工掌握著公司大量的技術和信息，如果職業(yè)道德很差對公司會造成很大的危害。所以，現(xiàn)在有些公司，在招聘知識型員工的時候，要求他們有原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他以往在工作中的職業(yè)道德素質水平。
第二，極高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。
第三，工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。
第四，基本管理素質。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團隊中，沒有專業(yè)的管理者，根據(jù)項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，負責團隊成員工作的協(xié)調。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質。
第五，自我實現(xiàn)價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
第六，工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
二、招聘知識型員工的管理流程
招聘知識型員工對于任何一個用人單位來說都是一個很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。例如，HP公司面試知識型員工的程序是5個以上的經理和應聘者一起面談，實行的一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個人表示不同意，這個人就不能進入HP.微軟的招聘口號是“我們只招最聰明的人。”在微軟，每一個管理人員在隨時提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創(chuàng)新能力的人，這才對得起公司。這些績效卓然的企業(yè)都把尋找合適的人才放到一個戰(zhàn)略的高度。因為人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的根本來源，更因為公司大多數(shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于一個公司來說，也許沒有什么比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，這些公司都沒有降低它對員工的雇傭標準。并且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質量和數(shù)量符合公司的要求，保證在一開始就創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。那么，根據(jù)企業(yè)在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過程中的招聘程序包括以下幾個方面：
1、找到符合企業(yè)文化的人才
人員的層次不同，招聘要點也應有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來的發(fā)展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢？第一，要認真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中被不斷總結的一種力量，隨著知識經濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)，對個人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。第二，人才需求分析。很多企業(yè)并沒有制定完整的人力資源規(guī)劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，沒有一個長期的打算。我認為應該在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下，對公司現(xiàn)有人員進行分析，對需要配備的人員進行統(tǒng)計與預測。第三，制定完整的崗位說明書。崗位說明書也叫職務說明書、工作說明書。它說明了公司為什么要設立此崗位及此崗位的職責、權限及任職資格要求等。這些是保證公司招到合適人才的基礎。現(xiàn)在有很多企業(yè)不太重視這些，招聘啟事往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等。往往會直接影響招聘效果。
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