薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。以下是小編為大家推薦的告別“無為主義”的薪酬管理相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
員工的收入主要來自于績效工資加基本工資�？冃匠晔切匠杲Y構的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點，對于高管很有壓力，一個決策失誤60%就沒了。崗位對企業最終業績，對企業利潤的最終業績，或者銷售額的最終業績，或者我們戰略目標的實現影響越大，浮動工資比例越大，這就是基本原則。
設計激勵性的薪酬體系，我們只有在浮動工資和長期激勵上下功夫。所以說給員工加工資的時候，我們用最簡單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無價值的。固定工資跟福利不產生任何激勵性的效果。
當然，薪酬體系必須與企業發展階段相適應，我們企業發展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結構里，基本工資是低的，浮動工資是高的，福利是低的;在少年階段，就是企業的快速成長階段，基本工資是有競爭力的，浮動工資是高的，福利是低的;在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個結構，而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業的創業階段要做這種薪資結構?為什么要在企業的成長階段要做這種薪資結構?創業階段做低的基本工資，高的浮動工資，低的福利原因在哪兒?高的浮動工資帶來高的激勵，在創業的時候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責任感，這是很好理解的。低的基本工資，創業的時候，利潤都沒有，怎么可能高的基本工資呢?福利也是一樣。我們現在大量的企業應該說在成長階段，在成長階段的企業為什么要做有競爭力的基本工資?成長階段，老板手上已經有員工跟他走過創業階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。
在不少國外的公司，總有10%的淘汰率。20%的優秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時候新招的10%還沒有被淘汰掉的老員工優秀。但是他們的目標不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進化，因為他們知道風平浪靜是不行的。
獎金應該怎么發?
我接觸了這么多的企業，大多數都是搞一個年終獎就了事。上次在浙江一家企業很有意思。馬上要過農歷年的時候，搞了一個員工總結大會，給一個員工發了5000塊錢。頒布這個獎勵，員工一臉茫然。原來他在去年春節的時候值班抓了一個小偷，讓公司財產免于損失，那時候沒發獎，今年獎了。
我們獎金的本質到底是什么?獎金的本質是讓員工保持一種持續的工作狀態。所以需要及時獎勵，而不是拖了好久。
我在工作過程當中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時候，那些老總經常問我能不能給他們設計一下獎金的發放方案。12月份讓我給他提一個今年獎金的發放方案。
這是我們大量企業普遍存在的一個問題，每年年底的時候才出一個獎金的發放方案，這是很糟糕的。
為什么?獎金的目的是給員工持續的激勵狀態，獎勵的是員工過去12個月工作的情況。而需要做的是明年獎金的發放方案，就像在一場比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬，第二名5萬，第二名3萬。獎金發放方案，目的應該是在明年激勵員工去獲得高額的獎金。
關于獎金的分配計算方法，我這里有個分配小建議。年終獎：以該人員的崗位工資和年度業績考核系數(月度/季度的平均值)的乘積數為該人員的分配權重，在年終獎金池里面進行加權分配。
其次還可以設計優秀管理者獎、優秀員工獎、總經理特別貢獻獎，等等。獎金體系設計的層次盡量豐富一些，一個是崗位價值，另一個是業績貢獻系數。但我們需要回避一個潛在的系統風險，由于兩個部門的經理對員工松、嚴程度不一樣，導致不公平。
走出中高層激勵的誤區
我們說機構管理里面，除了獎金激勵，還有一部分就是股權激勵，股權激勵已經成為越來越多的企業采取的方式，對上市公司實施股權激勵挑戰很多。
浙江的企業在上世紀90年代發展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業全部解決了這個問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。
當你的企業持續增長的時候，股權激勵有效，一旦做不到持續增長，股權激勵帶給你的就是無盡的煩惱。