成長型企業為處于企業生命周期中學步期到盛年期階段的企業，具體來說就是一家企業已經完成了創業積累，不再為生存擔憂，銷售收入快速增長。大量快速成長型企業都面臨著幸福的煩惱，幸福來源于收入增長，而煩惱來源于收入增長所產生的管理難題，而員工和薪酬管理又是難題中的難點。
很多企業薪酬項目實施完成后并沒有達到預期的效果，往往變成了一個全員普漲工資的項目。而工資普漲之后，員工滿意度和企業效率并沒有明顯提升，流失率也沒有明顯降低，高端人才的引進和保留依舊困難重重。對此，很多企業家也感覺非常困惑，究竟是什么原因呢?企業薪酬管理是以企業可支付為前提，實現內部公平和外部公平。內部公平主要通過崗位價值評估實現。崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。
可見，不同職級的員工獲得不同的薪酬回報，員工在比較薪酬收入時能夠建立公平感。外部公平主要通過薪酬內外部比較實現，將不同職級崗位企業薪酬管理與外部樣本企業進行比對，知道本崗位在市場中所處的水平，同樣能建立公平感。
所以，第一、企業薪酬管理在前期進行工作分析的時候，以產出崗位說明書為導向，關注崗位說明書要素的齊備性，包括工作描述、工作關系、任職資格、工作環境等，但是忽視了責任機制設計的合理性。而對于很多快速成長型企業，恰恰是責任機制不明確。
再比如，一些企業存在責任錯位的現象，總監在做部門經理的事情，部門經理在做主管的事情，主管在做基層員工的事情，那么做外部薪酬比較的時候，應該拿本公司總監崗位的企業薪酬管理與樣本企業的總監還是部門經理比較更加公平呢?所以，責任機制的完善是崗位價值評估公平性保障的前提。
第二、廣義的企業薪酬管理應該包括經濟性薪酬和非經濟性企業薪酬管理，非經濟性薪酬包括有挑戰的工作，成長空間等。就年輕員工而言，非經濟性薪酬的吸引力甚至遠遠高于經濟性薪酬。但是，在很多企業中，用人機制不開放、不靈活，年輕員工得不到重用和提拔，缺少施展才華的空間和平臺。對年輕員工而言，這種機會的欠缺才是企業中最大的不公平。
所以，用人機制管理的是員工發展的公平性，只有建立了公開、公平、公正的用人標準，才能夠使員工發揮出更大的價值。
第三、企業薪酬管理結構一般包括固定薪酬和變動薪酬兩部分，約束機制對應的是變動薪酬部分。對于很多成長型企業而言，設計出一套公平的績效考核方案并不難，但最大的難點在于績效方案的執行。一種情況是人才儲備不足。很多成長型企業缺乏人才儲備，如果績效方案嚴格執行，可能面臨核心員工流失的風險，而核心員工流失后沒有人才梯隊承接其工作，所以，往往存在雷聲大雨點小的現象，前面花了很大力氣搞績效考核方案，后面績效考核實施時發現一些核心員工利益很受影響，要不就改考核方案，要不就通過其他方式補償，公司績效考核的嚴肅性受到極大挑戰，失去約束的意義。
約束機制建設同樣受到企業文化和價值觀的影響，家長文化、江湖主義能夠適應創業初期的企業發展需求，但企業在運營到一定規模后，缺乏剛性的約束機制一定會影響企業持續發展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能進能出的約束機制，才能真正實現企業公平性。
因此，對于大部分成長型企業而言，薪酬體系設計應該與企業的機制和文化相適應，建立起清晰一致的企業人才戰略和愿景，薪酬改革和機制、文化改革同步推進。實現部門和個人責任清晰、權責匹配，并通過目標管理將企業目標層層分解落實到員工，指引員工如何為企業創造價值，以此為前提設計企業薪酬管理和績效方案。
推行高績效文化和職業化，在企業內部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯必罰。建立高績效文化才是真正公平文化的觀念，員工也不會因為面臨暫時的困難和挫折就選擇離開。加強人才梯隊建設，短期是自主培養和外部招聘相結合，長期要建立企業自主培養人才的能力，只有造血機制的完善才能更有底氣執行績效政策。
企業薪酬管理體系建設是企業管理更是藝術，尤其體現在快速成長型企業。薪酬設計是企業推動變革的一個非常良好的時機，以薪酬為切入點，最終落實在推動企業整體業績這個大目標，這樣的薪酬項目才會更具成效。