或者所有民族都有這么一個特點——不患寡，而患不均。就是說少一點，無妨，但要是看到從事同樣工作的他人得到的多于自己，就會極度郁悶、糾結，長此以往，心理就會慢慢失衡。企業中尤其如此，所以，很多企業，薪酬常常是最敏感的話題，都采取背靠背方式，并且強調“任何人不得在公司討論薪酬”。事實上，這要求也就是騙騙管理者、老板自己，更真實的情況是他們自己在騙自己，因為據我的觀察，國內企業的現狀是，不管這條制度訂得有多嚴，最后整個公司員工的薪酬基本上沒有秘密可言，或者是公開的秘密，除了極個別人。在我看來，企業如果真要著手解決這一問題，那么最合理的切入點及落腳點應該是構建公平合理的薪酬體系。
我們曾經服務的安徽某零售企業。很多人知道零售業一般由許多的門店構成，比如沃爾瑪在全世界范圍內開門店。而決定各門店業績最關鍵的因素是戰略選址、市場定位，以及附近的人流量，地理位置等因素，也主是說這些因素很難由各門店的管理者所控制，換言之，門店的業績實際上取決于戰略決策者。但是我們這個客戶在考核各門店管理人員時，采取的是一刀切方式，即管理人員的收入均由其直接產生的業績中提取一個固定比例。這樣一來，直接的后果就是，地理位置好、人流量大的門店營業額常常非常高，這里的工作人員收入就非�？捎^，而地理位置差、人流量小的門店，盡管管理人員已經非常努力了，甚至較前者付出的汗水更多，但是他們的收入往往較前者差一大截，而老板還“振振有辭”——人家的業績好，創造的效益多。事實上，我們認為這就是這家企業最大的不公平，而且仔細分析后，我們發現好店來來回回都是那么幾個人管著，而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命，所以企業內部就容易出矛盾。
事實上，在1994年，華為也碰到了類似的難題，兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量只有幾臺。按照當時銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為面臨的市場不同。
后來華為重新制定了內部薪酬標準，主要考核：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)三個維度，提倡實行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是要求公司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部競爭力則主要是通過薪酬調整與支付來進行分析。具體的評價標準：第一看是否能助于實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最后看能否促進組織成長。簡言之，其標準就是以績效目標為導向。
事實上，我們認為類似零售店、餐飲店等常常由戰略定位決定效益的行業(企業)，薪酬考核點應該著重是經營(管理者)可以控制的因素——顧客滿意度、顧客回頭率等等。因為這些東西是他們自己可以控制的，通過努力可以完成的。就好比我們不會因為地鐵可能壞掉，而提前1個小時出發去上班，因為地鐵是完全不受我們所控制的，我們要做的就是調好鬧鐘，準時出發。
一個好的薪酬結構體系應該是能夠有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。上述事例中，無論是華為，還是我們所服務的零售企業，如果長此以往下去，勢必會造成員工士氣的低落，員工歸屬感和凝聚力的弱化。尤其是那些“弱勢”群體。