根據惠悅公司魏美蓉的分析，影響世界獎酬制度發展趨勢的關鍵因素之一是因特網，由于網絡時代的來臨，以及網絡所帶動的購并風潮，促進了新獎酬概念的形成。
與績效管理連動的獎酬新趨勢
趨勢一：獎酬差異化的擴大
展望未來，獎酬差異化是最大的趨勢，重視的是目標績效的差異，而不是以平均績效來核算差異，過去表現最佳(A級)和次佳(B級)的獎酬差異不大，可能只有1%到3%的差異，但新的獎酬設計兩者將會相差很多，其差異將高達2至3倍。
趨勢二：重視與市場的比較
傳統的獎酬設計是內部相互比較，而重視與市場比較是嶄新的思維，和外面的企業比較的真正意義，不是和一大群的同業進行比較，而是與標竿的公司相比，尤其是和人才會互相交流的公司比，通常會鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業比較。
趨勢三：重視未來價值
魏美蓉強調，設計獎酬必須要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助于公司長期策略的落實，通常本土企業于計算獎酬時比較看重員工以前的表現，但是如此并無法保證未來的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業必須思考員工的留置價值及市場可雇用性。
趨勢四：歸零思考
當企業進行調薪時，歸零思考(Zero Base)是一個重要原則，薪水的重新調整要看未來性，而不是單純地從過去的表現來看，因為加薪加的是未來一年的薪水。過去的表現應該反應于獎金上面，調薪則是看員工未來的價值有多高，因此員工薪水的調整不依年薪而定。
趨勢五：寬幅薪資結構
薪資結構也由傳統"窄軌職等薪資"轉變"寬幅職等薪資"，舉例來說，假如一位工程師的月薪平均約新臺幣6萬元，那么傳統的幅度差異可能只有新臺幣4到7萬元，其差幅不大，以市場力量來決定薪資結構，從最高到最低沒有上下限，讓薪資設計和市場產生連動。
趨勢六：變動獎金占年薪比率升高
魏美蓉解釋道：“這和其背后的經營哲理有關，外商所晉用的人才以專業為主要考慮，他們會花很多時間招募人才，給予員工薪資所付的是核心能力(Competency)的價錢。”曾經于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個基層主管就花了半年多的時間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤分享也是按照本薪，它是所有事物的標準基礎，所有獎酬皆依本薪的比率發放。
年薪導向獎酬制度無法激勵人才
未來獎酬將轉變為以績效和結果導向的決策，這是中國企業所面臨的最大沖擊。
“過去表現”及“核心能力”兩者并重
魏美蓉認為應該同時考慮“過去一年的表現”及“核心能力”兩個指標，若從這兩個方向來形成矩陣，則獎酬分配時C級員工沒有份，而A與B之間也應該有很大的差異性。
績效評估善用平衡計分卡
魏美蓉建議，可以從“對公司貢獻的影響度”及“個人表現”這兩個層面來思考，并且畫出個人績效矩陣圖，對公司貢獻的影響度，要從全方位來思考，而且是一種相對的比較。平衡計分卡是進行相對比較時相當好用的工具，有助于將組織導向健康的發展方向，而唯有全方位發展的組織才是健康的組織。
進行獎酬溝通是主管的職責
進行獎酬溝通是件吃力不討好的工作，