2011年8月，著名咨詢公司美世 (Mercer) 推出《2011年全面報酬中國調研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成本四個角度，分析比較中外資企業的全面報酬戰略和實踐。“全面報酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實踐領域比較流行的薪酬管理工具。調研報告稱，企業采用全面報酬機制的驅動力因素，位列前四位的依次是：吸引關鍵人才、保留高績效員工、增強企業的競爭優勢、提高員工的敬業度。
但是，一方面是企業家和經理們實施全面薪酬戰略，另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網絡世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調研表明，這些企業被問及是否實現上述關鍵目標，僅有10%左右的企業表示其全面報酬戰略“非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標;表示能夠 “非常有效”地增強競爭優勢和提高員工敬業度的企業比例更是低至8%。
面對這種落花有意流水無情的局面，中國的企業家和經理們不能不問：為什么員工看到的收入不全面?為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應和全心認同?
根據該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。全面薪酬戰略和實踐，不僅使用物質資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應用精神資源(成長、平衡、關懷等)來完成付酬，從而有助于企業用最小的貨幣投入實現最大限度調動員工積極性的目標。但是根據美世的調研，與外商投資企業相比，中資企業對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面薪酬。
因此，中國的企業家和經理人應該認識到，全面薪酬戰略和實踐不止于此。它更在于重塑企業與員工之間的關系：從單純的交易雇傭關系轉變為承諾雙贏關系(見下表)。使用全面薪酬的企業的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養作為用人的基本理念，在員工關系上注重長遠并著力在企業內開發社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業中，員工的價值是直接的、任務導向和成本導向的。(表1)
因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構，更是組織與成員之間關系的全面重構。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：
讓員工看到更多
讓企業看到更多
讓員工看到的和企業看到的一致
文章開頭企業家所提出的疑問，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業的關系。這兩者結合起來，便構成最重要的原則：讓員工看到的和企業看到的是一致的。
因此，在企業重構組織、重構組織與成員的關系、重構組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構建全面薪酬，重構價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創新，更是一次組織創新。
全面價值
薪酬是什么?是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現的價值，應包括以下三個方面：
員工的工作表現對于企業的價值
員工的崗位對于企業的價值
員工對于企業的價值
員工的工作表現對于企業的價值，是基于每個員工在實際工作中表現出來的績效水平所做出的評估。如果企業認為員工的工作表現好壞對企業績效并無影響，則會出現“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業認為員工績效水平對于企業價值有直接影響，那么就會在薪酬結構中加大績效薪酬的比例。
員工的崗位對于企業的價值，是基于員工所在崗位與企業價值鏈的相關性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業價值鏈的關鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業的價值就高，相應的員工薪酬也相對較高。