從為并購較早地儲備人才，到并購期間有效地留人、用人，再到為并購后迅速膨脹的業務培養人才，在演繹跨國的“蛇吞象”并購大戲中，京東方成功了。
它曾經是解放初期蘇聯援建的150個項目之一;它經歷過七年的嚴重虧損，不得不進行了股份制改造;它又通過發展合資公司，完成了對老國企的徹底改制。
然而，最讓外界驚嘆的，不僅是它在幾年間脫胎換骨的成功，更為重要的，是它成功地采用了通過并購來發展自己的戰略。
它就是京東方科技集團股份有限公司。
2003年，當時凈資產不到20億元人民幣的京東方以3.8億美元100%收購韓國現代顯示技術株式會社(簡稱Hydis)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)，上演了一出典型的“蛇吞象”的并購大戲。
表面看來，京東方似乎在“大賭”。實際上，京東方早就開始為此做了充足的準備。
業界認為，留住人才和完成技術轉移，是衡量京東方并購是否成功的第一個條件。
早期：找人和留人
京東方儲備人才的戰略，早在并購前幾年就開始了。
1999年加入京東方集團的人力資源部部長趙啟光，從上任的第一天，就開始運作TFT-LCD人才的跟蹤、引進工作。
當時國內從事液晶顯示技術的專業人員并不多，因此尋找并吸納這些專業人才并非易事。“我們竭盡全力尋找那些人才。他們有的在為別的企業服務，有的已經離開這個行業，我們都想辦法讓他們來到京東方。”趙啟光說。
尋找這種稀缺人才，并不只是HR部門在做的事情，京東方集團董事長王東升給予了高度的重視。王東升一有時間就親自接見高級人才，并且對HR部門在招聘高級人才的政策、程序和決策權上給予很大的支持——對待這些人才，HR部門可以直接向董事長匯報，以保證招聘人才的效率;在薪酬、福利等方面，HR部門有洽談的權利，對特殊人才采取差異化管理等。
“只有有了這些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否則我只能諫言，什么都做不了。如果什么事情都要審批一大圈，人才早走了。”趙啟光說。在那幾年中，京東方從各處招募了二、三十個TFT-LCD的高級人才，而這些高級人才一直在京東方工作，成為京東方發展TFT-LCD的種子人才。
一方面是著手儲備人才，另一方面，京東方對被并購企業進行了長期的市場跟蹤和分析。
經過對多家企業進行比較之后，京東方把目光鎖定在了韓國現代。除了成形的生產技術和生產鏈，更為重要的是，被京東方收購時，韓國現代TFT-LCD這支隊伍擁有2000多項專利。
京東方董事長兼CEO王東升說，“我們花錢收購的實際上就是這支團隊，他們研發能力非常強，而且職業素養非常高。”
因此，能否留住韓國的技術、管理人員，能否在最短時間內完成知識轉移，就成了衡量京東方并購成功的首要條件。
如何保證韓國員工的不流失呢?
任何公司發生并購時，都會有獵頭或者競爭對手盯住被并購公司。而在韓國，發展TFT產業的大企業有好幾家，它們可能會是挖走并購中的韓國現代TFT人才的潛在對手。
京東方當然把留住韓國員工當作第一要務。在前期與韓國現代的談判過程中，京東方采取了“穩定”的人力資源戰略：
首先，京東方做出了不裁員的承諾，并保證三年之內員工的現有工作職位不流失。“你原來干什么，現在還干什么。”
第二，挽留現代電子公司連同社長在內的全部職員，保持現有人員的穩定性。
第三，維持原來的各項規章制度，保證現有管理模式不變。
第四，最關鍵的一點是保持原有的薪酬水平。
“我們保證了人才沒有流失，因為并購前后人才的流失實際上是并購中最大的風險。這樣為并購的成功奠定了基礎。”趙啟光說。