引導語：企業的考核與企業文化有何關系，馬云為什么說不考核的企業文化全是瞎扯？我們一起來來學習下文。
最近每家企業都開始思考2017年的預算、經營計劃及發展戰略，在制訂這些之前老洪我認為很有必要再審視一下企業的使命、愿景和價值觀。公司的戰略是基于使命、愿景、價值觀這三樣東西來制定的。
前段時間阿里的月餅門事件被鬧的沸沸揚揚，有人認為是阿里小題大做，公關厲害會炒作，而人力部門認為是這幾個IT大牛違背了阿里企業文化一定要立即開除。
企業文化真的這么重要嗎?
我記得在大學的時候，讀“全球競爭戰略之父”邁克爾波特的《競爭戰略》這本書，書中大意說：一家企業能跳多高，由創始人高度決定;一家企業能走多遠，由企業文化決定。于是，我在創辦景域集團的第一家公司奇創旅游規劃設計公司時，前三天就什么事都沒做，關起門制訂這家公司的使命、愿景和價值觀，今天的奇創已經第五任總經理了，是景域集團的黃埔軍校，在行業里面名列前茅且口碑很好，企業文化也很好，凝聚力很強。景域集團的企業文化基因也是那時候種下的，隨著后來驢媽媽、景域旅發、景域營銷、帳篷客、景域旅投公司的創辦，使命、愿景、價值觀隨著在不斷進化，我時時都在反思現在整個景域集團每家公司企業文化真的融進了所有景域人的血液和一致行動中嗎?
最近認真讀了也聽了錄音關于馬云先生在公開課《湖畔三板斧》中的演講內容，他說“企業文化是考核出來的，不考核的企業文化全是瞎扯”，我甚至認為一家公司如果總經理不重視企業文化，就要換人。另外我還讀了曾鳴先生的最新演講《戰略的藝術》，有很多共鳴和思考，今天一起分享給大家。
我先列出馬云演講中的幾個核心要點：
1、你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放棄什么?這三個問題決定了你這家企業，在教育學上稱之為使命。你要想做戰略，離開了這些問題，一切都是空的。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。
2、使命，在公司生死攸關、重大利益抉擇面前會發生作用。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。
3、使命可能聽著覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會怎么樣。愿景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標。
4、愿景和使命碰在一起，會像化學反應一樣，激發很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去。
5、價值觀是什么?
是我們前進路上的操作方法。價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價值觀沒用。企業文化，是考核出來的。如果你的企業文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
6、我們十多年來每個季度都考核價值觀。我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。
7、公司內部是制度重要，還是文化重要?一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那里，平時的生活習慣中知道了很多事情是不能干的。
關于馬云的演講
1 兩個故事
今天我主要講一下使命、愿景、價值觀是什么。
我曾經在日本街上的一個小店里，看到門口掛了一塊牌，說“慶祝本店152周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有152年，我跑進店里一看，估計(店面)不會超過20個平方米，一個老頭，一個老太在做糕點。我說：“你們這個店有152年啊!”他說：“152年。我們家的糕點提供給了日本皇宮。”我說：“你怎么不想搞的大一點?”他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個地方做，我們挺享受的。”我問：“那你們家孩子呢?”原來他們孩子在京都大學讀書，不過畢業以后，也得把這個店搞下去。我無比的感動，他們過得是如此快樂、舒適。
另外一個故事是星巴克的創始人舒爾茨跟我分享的，我覺得這個故事很經典，值得每個人去思考。他說有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個人開了個很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個醬油店賣一樣。
然后他就跑進去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個店在這開交得起房租嗎?”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你出來我跟你講講。”老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家幾代就在這賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會做，我就買下了很多門簾，結果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現在還在離這半個小時的農莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么不碰，才能做好。
你發現沒有?企業做大，不一定快樂;做小，不一定不幸福。我們中國人很多時候都是在說，企業要做好、做大、做強。其實阿里在早期的時候，我最迷茫的時候，2002年、2003年、2004年是一分錢都沒有賺。
1999年到2000年最頭疼的是，投資者天天問你，你的商業模式是什么，你的營收、你的利潤是什么?我那時候，覺得最大的收入是什么?每天有很多的感謝信、e-mail發到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。只要有價值的東西，一定能賺到錢。
2使命
你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放棄什么?這三個問題決定了你這家企業，在教育學上稱之為使命。你要想做戰略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰略的基礎理一理。人要活的長，活健康了，活快樂了就三件事情。企業也一模一樣。
如果你沒有準備好，給你10萬、5萬、1萬個員工，你是非常不快樂的。所以做戰略，第一個問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為「使命感」。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。
我跟阿里巴巴招來的員工講兩個公司，一個是GE(通用電氣)，一個是迪士尼。GE在100多年前創建這家公司的時候，那時候愛迪生發明了電燈泡，他們公司第一個使命就是「讓天下亮起來」。
那個時候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個人進來，從老板到員工，到管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進來的人，都是認同這個事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感「我的工作是讓世界亮起來」。
迪士尼的使命是，make the world happy(讓世界快樂起來)。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。
我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。
如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。
我去看一家公司的時候，無論創始人講的多好，我比較關心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會垮掉了。
使命，在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。平時沒有用的，平時是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。
你開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態的，沒有一種變態的執著和熱愛，我們叫超常態，沒有這種東西，你是不可能在后面孤獨的路上走下去的。
3愿 景
你跟員工講我們的使命是什么，這個東西怎么不錯，大家就會覺得，反正你就說唄。接下來大家關心的是，這個公司會發展成怎么樣子呢?我有什么好處呢?不聽愿景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果他沒問，老板你這個公司搞下去會變成怎么樣子呢?他只關心下個月工資發多少。那你的員工都找錯了。
使命可能聽著覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會怎么樣。愿景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標。我們在西方的公司會經常問這個問題，二十年后你的公司到底怎么樣啊?二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設想和規劃，這叫愿景。
如果你說，我有一個偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會記住;你講的多了，那員工會不會說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦?原因在于你能真正激發員工心底里的那個東西。
愿景和使命碰在一起，會像化學反應一樣，激發很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去。
千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每一家公司的戰略是不一樣的，戰略是絕不能復制的，能復制的都是復制品，不能復制的才叫戰略。戰略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個出來，那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰略是不可復制的，所有可以被復制的東西都是不值錢的。
阿里剛成立的時候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業要活80年，這家企業要成為世界十大網站之一。這是我們的兩個愿景，愿景不能太多。
我那時候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業如人。但后來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個世紀�，F在百年企業已經空化了，都說要百年企業，你要真正做到目標明確。
我們當年恬不知恥要成為世界十大網站之一，當然為這個東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去干，今天我們從各方面來看確實做到了。
你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。
我們完全可以做解決方案，跑進去說服一個老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，那到底是選擇吃回扣，還是像原來那樣做一個交易平臺，點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。
我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關了。現在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。
4價值觀
我們招進來的這幫人，你問，我們的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。
價值觀是什么?
是我們前進路上的操作方法，是創始人們、是第一波人制定的。價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價值觀沒用。企業文化，是考核出來的。如果你的企業文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我們十多年來每個季度都考核價值觀。我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。
告訴大家文化是怎么培養出來的。西方的教堂很有意思，教堂是一個靈魂的東西，那怎么考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。
你們以后公司要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個道理。公司內部是制度重要，還是文化重要?一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那里，平時的生活習慣中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是強調使命、愿景、價值觀。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。
如果你的制度能強化好使命、愿景、價值觀。那么基于這三樣東西，你再來考慮你的戰略。