一般的企業都有著自己獨特的企業文化，可是在很多企業中，只是流于形式，對于企業的發展和管理沒有起到該有的作用。原因何在?如何解決?一起研讀下文就知道了。
企業文化真有那么重要嗎?它對生產經營會有什么實際影響?其實，大多數企業的文化建設失敗，源于高層決策者對其背后的道理知之不深。
一般來講，企業文化有三個層次，不了解這三個層次，企業文化是肯定做不好的。
第一個層次是“最高決策者的意志體現”，故有人將企業文化稱之為“老板文化”。
這需要有專門的部門負責具體實施(如文化中心、總裁辦、企劃部等)，那種臨時性的機構是無法承擔如此復雜的任務的。常設機構存在的目的就反復宣講企業一把手的理論和思想，期刊、標語、宣傳欄等不過是表達形式，思想才是實質。這種文化一開始不一定完善，但上下達成了共識，心往一處想，勁往一處使，公司整體的執行效率是高的，可以彌補理論上的不足。
在很多知名企業，一把手都把宣傳戰略作為最重要的工作，IMB的郭士納、聯想的柳傳志，在任時會投入大量精力在不同場合、不同層面，以讓人有些厭煩的方式反復闡述發展戰略，為的就是凝聚全體員工的力量在一個方向上。沒有最高決策者的直接參與，企業文化是建立不起來的。企業文化從來就不是自下而上的，只有決策者本人的言談、風格、偏好才能成為企業文化的基礎。
如果企業在第一層次就已偏離了軌道，一方面沒有常設機構，另一方面其牽頭人竟然不是老板本人!這給了所有干部、員工輕視企業文化的最好理由。老板要保住這個月的銷量，那么你說我是跟著二把手去搞企業文化好呢，還是聽一把手的去開業務會?獎金、升職又不和企業文化掛鉤。開企業文化會，老板不來，當然干部也會慢慢不來，經費自然也不會寬裕。而更重要的是，除了老板之外，企業中任何人提出的口號，都是流傳不久的。那種放之四海皆準的口號，老板也點頭了，認為對，但不一定認為重要。真正重要的，必須要老板親口說出來才行!只有絕對的權力才是企業文化形成的最初基礎。
企業文化的第二個層次是“一切不成文規定的集合”。
這實際上這是一種風氣。如果老板是儒將，那么謙遜待人就會成為企業文化。誰在工作中對下屬罵罵咧咧，大家就會反感他;相反，如果老板是軍人出身，那么雷厲風行就會成為企業文化，誰婆婆媽媽地教育下屬，也會被人笑話。只不過上升到第二層次后，這已經不是最高決策者一個人的事了。有明文規定的是紀律和制度，而沒有明文，但所有人都不自覺地遵照執行的，就是企業文化。這一點頗類似道德與法律的關系，道德管得更寬、更深。這必須成為所有管理階層的風格。比如，奉獻精神、愛廠如家、團結互助，這些不成文的企業文化形成時一定會有一批干部在身體力行，而不是僅僅是群眾。Q企業第一層次尚未做到，是不可能直接躍入在這一級別的。
企業文化的第三個層次，是“上升為宗教似的信仰”。
做到這一點的企業，都表現出驚人的爆發力和戰斗力。在這個層次，員工不但不追求待遇，而且可以把家里的資產拿來資助企業。蒙牛的創業初期之所以低工資而高發展，正是由于建立了宗教型的企業文化，這些創業者在伊利時就解決了第一層次和第二層次的問題，所以一開始就是站在企業文化的最高層次上的，幾千倍的增長只是短短的三、五年時間，這離不開企業文化的巨大推動。
總體而言，企業文化是一個系統工程，每個層次都有不同的階段目標。達到第一層次，好的企業最快也要半年，慢的一至兩年;而第二層次達到者，企業的面貌就有很大變化了，以致于可以讓每一個和企業接觸的人都明顯感覺到，其出色的“企業戰斗力”。但大約要花三年左右的時間。達到第三層次者，就寥寥無幾了，有時，一個行業都不會出現一家。因為這種企業文化對其領導人的志向、性格、執著、狂熱與煽動性要求很高，而且必須是在實現前兩個層次基礎上的 要避免企業文化建設流于形式，關鍵要求最高決策者深刻地了解企業文化的價值。不了解價值就不會付出決心，就只肯參與而不肯用力，這樣還是不要費力氣的好。從這一點來講，建設企業文化的方法倒變得次要了，領導者的帶頭作用才是成功的最有效保證。