企業在推行績效管理的時候，是不是只要人人都有所提升，企業的績效就一定會提升，個人績效的組合是不是就能夠構成企業績效呢。實際上，很多企業在績效管理過程中產生了這樣的困惑“每個員工的績效都不錯，但企業的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個問題是績效管理中的核心問題之一，“團隊績效與個人績效之間的差異”。
績效管理建立在目標管理的基礎上，通過目標的層層分解轉化，各部門和員工都承擔著組織目標的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構成企業績效，員工個人的績效最優，就應該會實現企業的目標，保證組織績效最優。然而，在企業管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，是什么原因造成了個體績效與團隊績效的失衡?
個體績效與團隊績效失衡的原因
過分強調目標的明確性
當企業過分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業的績效。
為了目標明確，設計考核指標時，我們經常要求指標的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，也可能是，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失。
過于強調目標的規劃性
企業在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然后遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標無法彈性設計時，往往會使員工不去做額外的努力。
以某企業為例，企業建立了相對規范的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業的影響會很大。可在訂單評估時，生產部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經理出面，答應這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。
過分強調目標到人
過于強調目標分解到個人，就容易導致削弱協作文化，使夾縫中的工作無法實現，集體智慧難以發揮作用。
曾經有學者通過研究發現，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標，就可能會減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協作。而且全球協作大背景下，企業內部更是分工協作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發設計人員，也更多的需要團隊協作實現任務，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業過于強調目標要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴格體現在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現個人績效高而整體績效低的現象。比如說團隊研發的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質量的設計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現的，而是需要相互之間碰撞，最終實現“性價比”的最優。