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績效管理曾被管理者視為企業實現高效率的靈丹妙藥，不少企業也曾紛紛操刀運用此工具，試圖提升企業的績效，但很多的企業到最后都實施不下去了，為什么？
一、績效管理變成了績效管理執行不下去，很多的時候是由于組織將績效管理做成了績效考核。一個完整的績效管理體系應該包括績效計劃制定、過程輔導、業績評價（即通常所說的績效考核），績效結果反饋及運用；其實施的目的是想通過績效管理的過程為上下級之間搭建一個溝通的平臺，使各級管理者對組織的目標達成共識，最終實現組織和個人績效的雙贏。但是事實是，往往組織在實施績效管理時不重視績效管理的過程管理，對績效計劃制定重視不夠，最終將績效管理變成了績效考核。通常企業的做法是：前期計劃目標制定階段，草草了事；在上下級未進行充分溝通，尚未對目標達成共識的情況下就將目標定了下來。而在具體執行過程中，又不重視過程的跟進，認為下屬都是羅文，都能把信送給加西亞，缺乏過程的監督、輔導。到了最后，結果不理想了，就是打板子，而不去尋根溯源找出問題的實質。結果是雙方不滿，企業領導不滿意，認為績效管理管不出高績效；員工不滿意，認為績效管理就是為了考核，為了罰款。最后，員工因為不堪重負，一走了之；企業付出重大成本，帶來的卻是有形的、無形的損失，隱形成本巨大！
二、領導將績效管理看成只是人力資源部的事績效管理做不好，是企業各級管理者的事，而不是人力資源部一個部門的事。通常，企業中有一種普遍的認識，認為是人力資源部的事，績效管理是人力資源管理的一部分，當然也就是人力資源部的事；所以，大家在執行過程中只作一些指示必須作的工作，而不真正將其作為一項管理工具去用，導致只是為了得出結果而作，使得績效管理流于形式，過程管理化為空談。這也是績效管理得不到有效實施的一個重要原因。
所以，績效管理中的角色定位很重要�？冃Ч芾韺嵤┻^程中，人力資源部充當的是流程制度的制定者，工作表格的提供者和管理顧問的角色。各級管理者才是績效管理的真正實施、推進者。因為績效管理的過程管理，包括目標達成共識、績效輔導、業績評價等是在日常的管理過程中通過上下級間的溝通達成的，而不是到最后了指出下屬的問題就了事。
因此，要想真正推行績效管理，首先要轉變管理者的觀念，將人力資源部和各級管理者的角色重新定位。
那接下來，還需要哪些基礎我們的績效管理才能真正落地？
1. 制定清晰的戰略目標
2. 合理的組織架構
3. 明確的崗位指責
4. 有效的預算管理體系
5. 完善的人力資源體系
6. 與之相匹配的薪酬體系
7. 實施過程的培訓跟進（從方法、技巧方面引導）
8. 實施過程的糾偏，發揮人力資源部的顧問職能
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