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的績(jī)效考核方法
的績(jī)效考核方法1
績(jī)效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績(jī)效考核的過程中往往會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不明互相推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認(rèn)可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯(cuò)誤的考核方式，沒有提前將工作進(jìn)行細(xì)分，亦沒有進(jìn)行定崗定責(zé);績(jī)效考核方式采取負(fù)向激勵(lì)，使員工對(duì)績(jī)效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績(jī)效考核無法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績(jī)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對(duì)企業(yè)績(jī)效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action），最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對(duì)HR經(jīng)理來說，這是一個(gè)有效控制管理過程并考核工作質(zhì)量和績(jī)效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。
以應(yīng)用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺(tái)，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起部門下的績(jī)效考核活動(dòng)，員工接到績(jī)效通知后創(chuàng)建考核目標(biāo)。在制作考核目標(biāo)的同時(shí)，可以打通tita。com所有的工作計(jì)劃和項(xiàng)目任務(wù)，一鍵導(dǎo)入所有計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的日常項(xiàng)目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評(píng)價(jià)結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評(píng)環(huán)節(jié)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也可以直觀的`根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果給予綜合評(píng)分，最終匯總生成一份員工的考核結(jié)果。
北森tita。com通過PDCA閉環(huán)，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效過程，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系間可針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)實(shí)時(shí)溝通、及時(shí)反饋，真正將績(jī)效提升落實(shí)在每項(xiàng)具體工作中。這樣的績(jī)效管理優(yōu)勢(shì)在于，一是形成激勵(lì);二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。
2、360度績(jī)效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。
3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3—5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。
操作難度指數(shù)： 風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：
4、“德能勤績(jī)”考核法
這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國(guó)有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳�(jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。
從以上分析中可以看出，每一種績(jī)效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。對(duì)于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具——適合的才是最有效的！
的績(jī)效考核方法2
一、直接排序法
直接排序法是一種相對(duì)比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評(píng)價(jià)方法。
1、作法：將所有參加評(píng)估的人選列出來，就某一個(gè)評(píng)估要素展開評(píng)估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。
評(píng)估要素可以是整體績(jī)效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績(jī)效某個(gè)方面。
2、優(yōu)點(diǎn)
�、疟容^容易識(shí)別好績(jī)效和差績(jī)效的員工；
�、迫绻凑找丶�(xì)分進(jìn)行評(píng)估，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，利于績(jī)效面談和改進(jìn)； ⑶適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊(duì)，如某個(gè)工作小組和項(xiàng)目小組。
3、缺點(diǎn)
⑴如果需要評(píng)估的人數(shù)較多，超過20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。
�、茋�(yán)格的名次界定會(huì)給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級(jí)劃分那樣比較容易使人接受。
二、對(duì)偶比較法
針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。
1、優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。
2、缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。
三、強(qiáng)制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。
四、書面描述法
一種由評(píng)價(jià)者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績(jī)、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ�，然后提出改進(jìn)建議的定性評(píng)價(jià)方法。
——優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷，適合人數(shù)不多，對(duì)管理要求不高的組織。
——缺點(diǎn)：其評(píng)價(jià)的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平，也與評(píng)估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。
五、關(guān)鍵事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。
——優(yōu)點(diǎn)：
1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的。、可測(cè)量的；
2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些確切的`事實(shí)證明；
4、它還會(huì)確保你在對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)；
5、保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例。
——缺點(diǎn)：
1、費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；
2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績(jī)效水平。而對(duì)工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。
3、對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。
六、要素評(píng)定法
把被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)考核要素，并把每個(gè)考核要素劃分為若干等級(jí)，且對(duì)每個(gè)等級(jí)均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評(píng)估，最后再綜合得出總的評(píng)價(jià)。 ——優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)橄鄬?duì)規(guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評(píng)估，也是其他綜合評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)。
——缺點(diǎn)：一是對(duì)評(píng)價(jià)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評(píng)價(jià)者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評(píng)定等級(jí)差異較大；二是習(xí)慣于評(píng)定較高等級(jí)，主管和同事礙于情面，很少打較低等級(jí)，從而造成評(píng)價(jià)結(jié)果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。
七、行為定位評(píng)分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也稱行為錨定等級(jí)評(píng)定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評(píng)價(jià)方法，這種方法主要是建立一個(gè)行為性的評(píng)定量表，對(duì)每一個(gè)等級(jí)運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級(jí)評(píng)定法的優(yōu)點(diǎn)。
八、360度考核法
“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。
傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。
的績(jī)效考核方法3
為進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、獎(jiǎng)勤罰懶、向重點(diǎn)崗位傾斜的分配原則，結(jié)合我院實(shí)際，經(jīng)討論重新修定如下量化績(jī)效考核方案的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，各科室可根據(jù)此方案，結(jié)合科室特點(diǎn)制定出本科室切實(shí)可行的方案。
1.各層級(jí)護(hù)理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報(bào)護(hù)理部審批。護(hù)士長(zhǎng)、科室考核小組考核要做到注重實(shí)績(jī)、客觀公正、實(shí)事求是，對(duì)每一位護(hù)理人員進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。
2.護(hù)士個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=崗位績(jī)效獎(jiǎng)金（占20-30%）＋每月各級(jí)護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核（占20-30%）＋護(hù)理工作量（占50-60%）＋加分/減分項(xiàng)目等。
一、考核辦法
1.崗位績(jī)效獎(jiǎng)金考核指標(biāo)
(1)學(xué)歷：中專0.5；大專0.8；本科1.0。
(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說明：每十年分值0.5；不足十年按十年計(jì)；11-20年1.5；21-30年2.0)
(3)護(hù)理人員個(gè)人層級(jí)：專科型護(hù)士1.0；高級(jí)責(zé)任護(hù)士0.8；初級(jí)責(zé)任護(hù)士0.6；輔助護(hù)士0.5。
2.月度各級(jí)護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核（100分占個(gè)人獎(jiǎng)金20-30%,其中自評(píng)占30%，組評(píng)占70%）
護(hù)士長(zhǎng)組織科室護(hù)理考核小組每月對(duì)本科室護(hù)理人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)一次�？己艘罁�(jù)為“各層級(jí)護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)”。
3.護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)
(1)各科室根據(jù)各班次工作壓力、工作難度、工作強(qiáng)度、分管病人數(shù)和工作時(shí)間的不同，全面衡量每一個(gè)工作班次及主要護(hù)理工作項(xiàng)目應(yīng)得分值數(shù)，確定不同的量化分值，以分為單位。
(2)各科室可將部份工作項(xiàng)目作為工作量化指標(biāo)之一。如，中醫(yī)護(hù)理技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理操作、危重病人護(hù)理人次等等。
4.加分/減分項(xiàng)目
�。�1）加分項(xiàng)目：（各病區(qū)根據(jù)科室特點(diǎn)參考以下執(zhí)行）：
1)患者表揚(yáng)：科內(nèi)點(diǎn)名表揚(yáng)加0.1分/次（最高1分），科內(nèi)書面表揚(yáng)加1分／次，表揚(yáng)至院辦加2分／次（最高5分）；
2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；
3)院外（市、縣級(jí)）檢查：表現(xiàn)良好者加5分／次，存在問題者扣2分／次；
4)建議被科室采納：另加1分／條；
5)獎(jiǎng)勵(lì)：市級(jí)加5分／次，縣級(jí)加3分／次，院級(jí)加2分／次；
6)講課：科內(nèi)講課另加3分／次，院內(nèi)講課另加5分／次；
7)發(fā)表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級(jí)5分／篇，院內(nèi)交流3分／篇；
8)科室質(zhì)控小組每月完成質(zhì)控檢查，二級(jí)質(zhì)控檢查達(dá)標(biāo)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)n元／月。
9)帶教輪轉(zhuǎn)護(hù)士每月給予獎(jiǎng)勵(lì)n元。
（2）減分項(xiàng)目：
1)上班遲到累計(jì)超過3次（含3次）扣當(dāng)月n%獎(jiǎng)金。
2)請(qǐng)假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。
3)原則上不準(zhǔn)電話請(qǐng)假，違者扣n元／次。
4)如需要換班者，應(yīng)通過護(hù)士長(zhǎng)批準(zhǔn)，違者扣n元／次。
二、對(duì)科室量化管理的`考評(píng)要求
�。�1）各科室要根據(jù)科室工作特點(diǎn)召開民主會(huì)議討論確定量化分值，使量化管理具有科學(xué)性、激勵(lì)性和可操作性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，體現(xiàn)公開、公平、公正原則。
�。�2）本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以針對(duì)鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作為出發(fā)點(diǎn)，其它績(jī)效考核分配仍參照院辦的相關(guān)績(jī)效分配方案實(shí)施。
�。�3）取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證但尚未單獨(dú)排班輔助護(hù)士和未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證的輔助護(hù)士，可享受科室40-50%效益工資。
三、統(tǒng)計(jì)方法
各護(hù)士的量化考核每日由護(hù)士統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，當(dāng)事人簽名確認(rèn)，護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理組長(zhǎng)審核。
四、計(jì)算方法：
�。�1）全病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金×崗位績(jī)效獎(jiǎng)金所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理人員崗位績(jī)效獎(jiǎng)金
�。�2）全病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金×護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核獎(jiǎng)金
�。�3）全病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金×護(hù)理工作量所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理工作量獎(jiǎng)金
�。�4）計(jì)算每位護(hù)士崗位績(jī)效獎(jiǎng)金：全病區(qū)護(hù)理人員崗位績(jī)效獎(jiǎng)金÷全病區(qū)護(hù)理人員崗位績(jī)效總分值×護(hù)理人員崗位績(jī)效分值
�。�5）計(jì)算每位護(hù)士護(hù)理工作質(zhì)量獎(jiǎng)金：全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核獎(jiǎng)金÷全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核總分值×護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量分值
（6）計(jì)算每位護(hù)士護(hù)理工作量獎(jiǎng)金：全病區(qū)護(hù)理工作量獎(jiǎng)金÷全病區(qū)護(hù)理工作量總分值×護(hù)理人員工作量分值
�。�7）每位護(hù)士崗位績(jī)效獎(jiǎng)金+每位護(hù)士護(hù)理工作質(zhì)量獎(jiǎng)金+每位護(hù)士護(hù)理工作量獎(jiǎng)金＝月度護(hù)士個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金本方案從20xx年1月15日起實(shí)施
的績(jī)效考核方法4
一、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)
不合理的營(yíng)銷人員的考核指標(biāo)時(shí)，只是沿用常規(guī)的營(yíng)銷人員考核指標(biāo)，而沒有切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對(duì)指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì)分散被考核者對(duì)重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對(duì)這種狀況，建議您制定營(yíng)銷人員考核指標(biāo)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對(duì)的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。為此我們從從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：
·財(cái)務(wù)類指標(biāo)：銷售收入完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷售成本控制達(dá)成率等；
·客戶類指標(biāo)：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；
·內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等；
·學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)等。
為了更好的體現(xiàn)不同情況下營(yíng)銷人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映營(yíng)銷人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是營(yíng)銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷售成本控制達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。 此外，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理人員，為了鼓勵(lì)其培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售收入完成率，團(tuán)隊(duì)銷售收入增長(zhǎng)率、下屬銷售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。
二、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值
績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槿狈?duì)歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對(duì)未來市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會(huì)造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。因此，制定合理的營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵(lì)作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對(duì)企業(yè)來說都一樣的不利。
目標(biāo)值的準(zhǔn)確來自于企業(yè)對(duì)自身歷史數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對(duì)企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來預(yù)測(cè)企業(yè)明年市場(chǎng)銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績(jī)效考核真正起到引導(dǎo)、激勵(lì)員工的作用。
三、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)周期
營(yíng)銷人員績(jī)效考核周期設(shè)定不合理相對(duì)于前兩個(gè)問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對(duì)企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì)存在這樣的問題。考核周期需要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長(zhǎng)；或者產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長(zhǎng)的.時(shí)間，那么對(duì)這些類產(chǎn)品營(yíng)銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對(duì)于這些類產(chǎn)品營(yíng)銷人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。
營(yíng)銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷人員特點(diǎn)的績(jī)效考核體系來調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jī)效考核作為管理工具，對(duì)企業(yè)意義重大，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核辦法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核方法會(huì)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營(yíng)銷人員的績(jī)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對(duì)考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提高營(yíng)銷人員的積極性。
的績(jī)效考核方法5
1總則
以客觀事實(shí)為依據(jù)。
以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩。
考核力求公平、公正。
2考核的職責(zé)與權(quán)限
2.1考核部門的職責(zé)與權(quán)限
2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導(dǎo)者，負(fù)責(zé)制定有關(guān)人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計(jì)劃;組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作;統(tǒng)籌指導(dǎo)各部門設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的考核辦法。
2.1.2各用人部門是考核辦法的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者。
2.1.3直接上司是其下級(jí)的主要考核者;考核者針對(duì)職員工作考績(jī)表所列內(nèi)容對(duì)被考核者逐項(xiàng)評(píng)定，考核結(jié)束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績(jī)與存在的不足。
2.1.4二級(jí)考核制：直接主管是一級(jí)考核者，是考核的主要責(zé)任人;公司考評(píng)委員會(huì)是二級(jí)考核者，對(duì)一級(jí)考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核。管理者對(duì)下屬的考核，必須受到公司考評(píng)委員會(huì)的監(jiān)督。
2.1.5下級(jí)對(duì)上司的考核擁有申訴權(quán)，如上司的考評(píng)結(jié)果不公平，可向公司考評(píng)委員會(huì)反應(yīng)。
2.2考核者與被考核者的職責(zé)與權(quán)限
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統(tǒng)一的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，公平、公正地考評(píng)下級(jí)�？己苏咭獪�(zhǔn)確地把握考核規(guī)則和考核尺度，減少主觀因素的影響。
2.2.2被考核者應(yīng)明確自己的工作職責(zé)和考評(píng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己的工作有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，并有向公司考評(píng)委員會(huì)申述的權(quán)利。
3考核內(nèi)容
考核內(nèi)容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效三大模式，按照經(jīng)理級(jí)、職員級(jí)設(shè)置不同的考核指標(biāo)，以《經(jīng)理工作考績(jī)表》及《職員工作考績(jī)表》中所量化的指標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
4考核細(xì)則
4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門，每月7日前各部門將考評(píng)結(jié)果反饋到人力資源部。
4.2考評(píng)辦法
4.2.1公司考評(píng)委員會(huì)根據(jù)月初公司書面下達(dá)到各部門的月工作計(jì)劃，臨時(shí)安排的應(yīng)由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評(píng)定各部門的考評(píng)等級(jí)，考評(píng)等級(jí)共分六等。
4.2.2各部門經(jīng)理(主管)根據(jù)工作考績(jī)表評(píng)定本部門職員的考評(píng)等級(jí)。
4.2.3職員考勤的規(guī)定
a)職員一個(gè)月內(nèi)遲到、早退累計(jì)達(dá)4(含4次)次以上，月考核時(shí)不得評(píng)為A等;遲到、早退累計(jì)達(dá)6次(含6次)以上月考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等;遲到、早退累計(jì)達(dá)8次(含8次)以上月考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等、C等。遲到、早退累計(jì)達(dá)10次(含10次)以上，取消績(jī)效工資。
b)職員一個(gè)月內(nèi)事假累計(jì)在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等，事假累計(jì)在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等;事假累計(jì)在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等、C等。事假累計(jì)在4天(含4天)以上，取消績(jī)效工資。
c)職員一個(gè)月內(nèi)病假累計(jì)在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等，病假累計(jì)在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等;病假累計(jì)在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等、C等。病假累計(jì)在5天(含5天)以上，取消績(jī)效工資。
d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時(shí)不得評(píng)為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時(shí)取消績(jī)效工資。
4.3績(jī)效工資和考評(píng)結(jié)果掛鉤的.辦法。
4.3.1將部門所有職員的績(jī)效工資乘以職員考評(píng)等級(jí)系數(shù)后累計(jì)的總額作為基點(diǎn)A。
4.3.2將公司對(duì)部門的考評(píng)等級(jí)系數(shù)乘以部門的績(jī)效工資總額作為基點(diǎn)B。
4.3.3職員(職員級(jí))實(shí)際績(jī)效工資總額=績(jī)效工資x本人的考評(píng)系數(shù)xB/A職員(經(jīng)理級(jí))實(shí)際績(jī)效工資總額=績(jī)效工資x本人的考評(píng)系數(shù)x部門的考評(píng)系數(shù)。
4.4每年10月1日以前入職者，當(dāng)年需作年度考評(píng)，年終獎(jiǎng)按其實(shí)際的入職時(shí)間計(jì)算。10月日(含)以后入職者，當(dāng)年不作年度考評(píng),不享受當(dāng)年的年終獎(jiǎng)。
5年終獎(jiǎng)、年終勸退與考評(píng)結(jié)果掛鉤的規(guī)定
5.1年終獎(jiǎng)與考評(píng)結(jié)果掛鉤的規(guī)定
年終時(shí)，公司將根據(jù)各部門全年考核的綜合成績(jī)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jī)，評(píng)定出三個(gè)等級(jí)的年終獎(jiǎng)金，具體比例為：
一等：公司職員總數(shù)的10%
二等：公司職員總數(shù)的20%
三等：公司職員總數(shù)的60%
5.2年終勸退與考核結(jié)果掛鉤的規(guī)定
年終時(shí)，公司將參考各部門全年考核的綜合成績(jī)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jī)，對(duì)最差的10%的職員(公司職員總數(shù))，勸其自動(dòng)離職。
的績(jī)效考核方法6
一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來就可以直接使用的績(jī)效考核的方法。
這并非否定專家的理論�？�(jī)效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識(shí)到，來自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗(yàn)、理論不可能完全運(yùn)用到自身的工作當(dāng)中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長(zhǎng)，拓寬思路，從每一種觀點(diǎn)當(dāng)中有所體會(huì)；第三，要根據(jù)公司的實(shí)際情況建立適合自己的績(jī)效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認(rèn)，目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當(dāng)有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級(jí)、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級(jí)、下級(jí)，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評(píng)價(jià)，會(huì)削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強(qiáng)。另外，360度考核是對(duì)員工的全方位考核，定性考核的標(biāo)準(zhǔn)無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績(jī)考核方面曾經(jīng)設(shè)立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會(huì)打折扣，實(shí)際上收不到應(yīng)有的效果。同樣，定量考核也存在著相應(yīng)的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當(dāng)困難。所以，要針對(duì)不同的對(duì)象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運(yùn)用所有考核方法當(dāng)中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績(jī)效考核的前提。
績(jī)效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能獨(dú)立運(yùn)行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康脑谟诳己私Y(jié)果的運(yùn)用，首先要提高整個(gè)組織的績(jī)效，其次要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，但如果沒有相應(yīng)的制度保證考核結(jié)果的推廣、運(yùn)用，考核也就失去了意義。從績(jī)效考核的角度講，這里的健康型組織應(yīng)具有如下特征：第一、績(jī)效考核得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質(zhì)、敢于堅(jiān)持原則的管理團(tuán)隊(duì)；第四，相關(guān)制度的完善。和績(jī)效考核體系相輔相成，并對(duì)績(jī)效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設(shè)立，崗位價(jià)值評(píng)估，崗位說明書的編撰，崗位調(diào)整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績(jī)效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的`基礎(chǔ)。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、變化、以及考核結(jié)果對(duì)它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)使得績(jī)效考核的結(jié)果得以運(yùn)用，既成為員工考核的激勵(lì)機(jī)制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營(yíng)造相應(yīng)的氣氛，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，考核要公開、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報(bào)告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對(duì)公司、對(duì)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)，保證公司管理的改善，對(duì)員工的積極性和整個(gè)組織的績(jī)效形成促進(jìn)。
四、績(jī)效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績(jī)效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡(jiǎn)單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績(jī)效考核文化，通過此使員工感受到公司對(duì)其的要求、鞭策、激勵(lì)。
的績(jī)效考核方法7
一、考核原則
1.業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。
2.定量做到以銷售業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。
3.考核結(jié)果與員工收入掛鉤。
二、考核標(biāo)準(zhǔn)
1.銷售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)完成比例。每一欄滿分100分，按完成比例評(píng)分。
2.銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。
�。�1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。
�。�2）履行本部門工作制度的行為表現(xiàn)。
�。�3）每一欄滿分100分，根據(jù)實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分。 如當(dāng)月有觸犯國(guó)家法律法規(guī)、嚴(yán)重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作嚴(yán)重失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。
三、考核內(nèi)容與指標(biāo)
銷售人員績(jī)效考核表如下表所示。 銷售人員績(jī)效考核表 考核項(xiàng)考核指標(biāo) 權(quán)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)市場(chǎng)部 監(jiān)督部門 市場(chǎng)總監(jiān) 編 號(hào) 考證部門 行政部 受控狀態(tài) .
目 銷售任務(wù) 定量回款 指標(biāo) 客戶開發(fā) 完成率 重 實(shí)際完成銷售額÷任務(wù)銷售額×100% 分 40% 20 按比例記分 按回款比例記分 % 10開發(fā)意向性客戶，按照任務(wù)完成比例記分 %
1.在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集 工市場(chǎng)分析 作業(yè)績(jī) 定性指銷售制度執(zhí)行 標(biāo) 培訓(xùn)計(jì)劃 10%
2.每季度收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效信息不少于10條
3. 每季度完成一份市場(chǎng)分析與調(diào)研報(bào)告
1. 積極參與公司組織的培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 2% 完成率
2. 積極完成領(lǐng)導(dǎo)布置的幫帶新人的培訓(xùn)
1. 熟知并遵守部門和公司制度 2%
2. 本部門或公司制度違規(guī)一次扣10分
1. 和本部門同事團(tuán)結(jié)協(xié)作，不爭(zhēng)搶客戶，不惡意拓展客戶 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 2%
2. 配合公司平行其他部門的工作
3. 積極幫帶新人，讓其盡快融入公司 工 作 能 專業(yè)知識(shí) 2%
1.了解公司產(chǎn)品基本知識(shí)
2.熟悉本行業(yè)競(jìng)品公司的產(chǎn)品
3.熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識(shí)
1.較弱，不能及時(shí)的做出正確的分析與判斷
2.一般，能對(duì)問題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和判斷
3.較強(qiáng)，能對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈分析判斷能力 2% 活的運(yùn)用到實(shí)際工作中
4.強(qiáng)，能迅速的對(duì)客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的'銷售業(yè)績(jī)
依據(jù)以上四個(gè)程度評(píng)分
1.能較清晰的表達(dá)自己的思想和想法
2.有一定的說服能力 溝通能力 2%
3.能有效地化解矛盾
4.能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通 依據(jù)以上4個(gè)水平評(píng)分 靈活應(yīng)變能力 2% 應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施
1.月度員工出勤率達(dá)到100%，得滿分 2%
2.月度累計(jì)遲到三次以上者，該項(xiàng)得分為0 工 作 員工出勤率、日常行為規(guī)范 .
態(tài) 度
1.工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真
2.自覺地完成工作任務(wù)，但對(duì)工作中的失誤，有時(shí)推卸責(zé)任 責(zé)任感 2%
3.自覺地完成工作任務(wù)且對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)
4.除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作 依據(jù)以上4種程度評(píng)分 服務(wù)意識(shí) 2% 出現(xiàn)一次客戶投訴，1次警告，2次投訴0分
四、考核方法
1.員工考核時(shí)間：每?jī)稍驴己艘淮危谛驴己穗A段的第5個(gè)工作日進(jìn)行
2.員工考核掛鉤收入的額度：考核期提成額度的20%，如無提成則底薪的10%。掛鉤額度x實(shí)際評(píng)分/100=績(jī)效獎(jiǎng)金
3.每一欄的實(shí)際分?jǐn)?shù)x權(quán)重匯總得分。
五、考核程序
1.業(yè)績(jī)考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部、部門總監(jiān)執(zhí)行。
2.行為考核：由部門總監(jiān)進(jìn)行。
六、考核結(jié)果
1.員工行為考核結(jié)果每進(jìn)行一次通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽。
2.每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。
3.如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門總監(jiān)或
的績(jī)效考核方法8
一、績(jī)效考核的概念及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響
1.1績(jī)效考核的定義
績(jī)效考核是指通過對(duì)員工或部門在一定時(shí)期內(nèi)的工作成果進(jìn)行評(píng)估，以衡量其工作績(jī)效的一種管理手段�？�(jī)效考核是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行量化評(píng)估，可以發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作方式，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1.2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響
績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的影響。首先，績(jī)效考核可以幫助企業(yè)管理者了解員工的工作情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決，提高工作效率和工作質(zhì)量。其次，績(jī)效考核可以激勵(lì)員工積極主動(dòng)地工作，提高工作動(dòng)力和工作熱情。最后，績(jī)效考核可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，通過對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)。
二、部門績(jī)效考核管理辦法及細(xì)則的要點(diǎn)
2.1目標(biāo)制定
部門績(jī)效考核的第一步是明確目標(biāo)，包括整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。整體目標(biāo)是指部門在一定時(shí)期內(nèi)需要完成的任務(wù)和達(dá)成的結(jié)果，個(gè)人目標(biāo)是指員工在完成整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上需要達(dá)到的個(gè)人績(jī)效。
2.2指標(biāo)設(shè)定
指標(biāo)設(shè)定是績(jī)效考核的核心環(huán)節(jié)，需要根據(jù)部門的`具體情況制定相應(yīng)的指標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)該具有可量化性、可操作性和可考核性，以便于對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估和對(duì)比。
2.3權(quán)責(zé)明確
在績(jī)效考核中，需要明確每個(gè)員工的權(quán)責(zé)范圍和工作職責(zé)，以便于對(duì)其進(jìn)行。同時(shí)，還需要明確員工的工作權(quán)責(zé)與績(jī)效考核結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)，確保績(jī)效考核的公正性和客觀性。
2.4考核周期
績(jī)效考核的周期可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定，一般可以分為年度考核、季度考核或者月度考核。不同周期的考核可以更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行糾正。
三、實(shí)施方法
3.1制定合理的考核指標(biāo)
制定合理的考核指標(biāo)是績(jī)效考核的前提，需要根據(jù)部門的特點(diǎn)和工作要求來確定�？己酥笜�(biāo)應(yīng)該具有可衡量性和可操作性，能夠客觀地反映員工的工作績(jī)效。
3.2建立科學(xué)的考核體系
建立科學(xué)的考核體系是保證績(jī)效考核公正性和客觀性的關(guān)鍵�？己梭w系應(yīng)該包括多個(gè)維度和多個(gè)層級(jí)，考慮到員工的工作成果、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面的綜合表現(xiàn)。
3.3激勵(lì)與獎(jiǎng)懲機(jī)制
激勵(lì)與獎(jiǎng)懲機(jī)制是績(jī)效考核的重要組成部分，通過對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以激勵(lì)員工積極工作，提高工作效率。同時(shí)，對(duì)績(jī)效不佳的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，可以促使其改進(jìn)工作方式，提高工作質(zhì)量。
部門績(jī)效考核管理辦法及細(xì)則對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。通過明確目標(biāo)、設(shè)定指標(biāo)、明確權(quán)責(zé)和規(guī)定考核周期，可以促進(jìn)部門績(jī)效的提升。同時(shí)，制定合理的考核指標(biāo)、建立科學(xué)的考核體系和激勵(lì)與獎(jiǎng)懲機(jī)制，可以更好地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。只有不斷完善績(jī)效考核管理辦法及細(xì)則，才能推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
的績(jī)效考核方法9
績(jī)效考核表
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購(gòu)成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率)
營(yíng)銷成本(費(fèi)銷比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的'制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
常見績(jī)效考核方法：
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對(duì)比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法
目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
五、寫實(shí)考評(píng)法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求20xx萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義。
的績(jī)效考核方法10
第一條為提高大連中遠(yuǎn)物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司員工的工作績(jī)效，使企業(yè)對(duì)員工的使用、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教育培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定本辦法。
第二條績(jī)效管理的內(nèi)容與程序包括：
（一）制定績(jī)效計(jì)劃。
�。ǘ┻M(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。
�。ㄈ⿲�(shí)施績(jī)效考核。
�。ㄋ模┻\(yùn)用考核結(jié)果。
第三條績(jī)效管理的基本原則如下：
（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則。
�。ǘ┴�(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。
�。ㄈ┙Y(jié)果和過程并重原則。
第四條公司設(shè)立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)制定和修訂公司績(jī)效管理政策、制度；領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司績(jī)效管理工作；審核績(jī)效考核指標(biāo)庫；審定績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效激勵(lì)方案；裁決績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的二次申訴等。績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組組成包括：
組長(zhǎng)：總經(jīng)理、黨委書記
小組成員：紀(jì)委書記、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理、人力資源部總經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理
第五條人力資源部作為公司人力資源管理的行政機(jī)構(gòu)，在公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)執(zhí)行績(jī)效管理的日常工作。
第六條企劃部在績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)有關(guān)企管獎(jiǎng)的考核。
第七條公司為每位員工設(shè)計(jì)績(jī)效管理手冊(cè)，績(jī)效管理手冊(cè)的作用是：
�。ㄒ唬┦箚T工能清楚的了解公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。
�。ǘ┦箚T工及時(shí)了解自己的上級(jí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過程的意見及相應(yīng)措施。
�。ㄈ┦箚T工能清楚的知道上級(jí)對(duì)自己工作成果的評(píng)價(jià)。
�。ㄋ模┦箚T工了解自己績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)自己的收入、崗位、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的影響。
員工績(jī)效管理手冊(cè)由員工、員工的直接上級(jí)和人力資源部各執(zhí)一份，員工的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用均記入其中。
第八條本辦法的適用范圍是公司業(yè)務(wù)部門和管理部門長(zhǎng)及以下員工，其中，業(yè)務(wù)部門包括班輪部、船務(wù)部、貨運(yùn)部、新港游輪部、工程物流事業(yè)部和產(chǎn)品物流事業(yè)部，職能部門包括經(jīng)理辦、財(cái)務(wù)部、人力資源部、企劃部、信息技術(shù)部、黨群工作部、監(jiān)督部、綜合管理部。
本辦法中所稱的部門，包括上述各部、辦及科、室、報(bào)關(guān)行等。
第二章績(jī)效計(jì)劃
第九條績(jī)效計(jì)劃是指將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、階段性經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)分解落實(shí)為企業(yè)內(nèi)部各崗位的各項(xiàng)階段性工作目標(biāo)，并就這些目標(biāo)確定崗位的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、激勵(lì)政策，最后形成各崗位階段性的工作指導(dǎo)計(jì)劃。
第十條設(shè)置績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要以完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違背。
第十一條各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級(jí)及其他部門及崗位配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。
第十二條制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：
�。ㄒ唬┠繕�(biāo)重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級(jí)部門所定目標(biāo)完全相同；
�。ǘ┠繕�(biāo)斷層，即下級(jí)所定目標(biāo)脫離上級(jí)所定目標(biāo)，形成上級(jí)目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。
第十三條所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定。上級(jí)人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項(xiàng)目標(biāo)及工作計(jì)劃，與下屬人員分別商定次級(jí)目標(biāo)。上級(jí)人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標(biāo)的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和幫助，為下屬人員完成目標(biāo)提供條件。
第十四條績(jī)效計(jì)劃的程序包括：
�。ㄒ唬┛�(jī)效計(jì)劃制定前的準(zhǔn)備。
�。ǘ┛�(jī)效計(jì)劃的制定。
�。ㄈ┛�(jī)效計(jì)劃的確認(rèn)。
�。ㄋ模┛�(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與調(diào)整。
第十五條公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定當(dāng)期總體經(jīng)營(yíng)任務(wù)與目標(biāo)，以此為依據(jù)制定公司經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算，并落實(shí)為各部門的年度工作計(jì)劃。各部門根據(jù)上報(bào)批準(zhǔn)的年度工作計(jì)劃制定部門季度、月度工作計(jì)劃，并以此為依據(jù)，層層分解，形成科室與個(gè)人年度、季度、月度工作計(jì)劃。在每年度、季度、月度末績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者與其直接上級(jí)共同制定、確認(rèn)下一年度、季度、月度工作計(jì)劃。
第十六條各崗位（績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行者）和其直接上級(jí)（績(jī)效考核輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)者）雙方（以下簡(jiǎn)稱雙方）進(jìn)行充分溝通，總結(jié)上一考核期的績(jī)效完成情況，并共同確認(rèn)下一考核期崗位重點(diǎn)工作任務(wù)和目標(biāo)。
第十七條依據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定的原則，以公司戰(zhàn)略為核心，對(duì)雙方確認(rèn)的工作任務(wù)和工作目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分解，確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)、指標(biāo)值、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法，數(shù)據(jù)來源、計(jì)分方法等，經(jīng)雙方溝通后確認(rèn)，形成公司各崗位的績(jī)效計(jì)劃草案。
第十八條經(jīng)公司各崗位和其直接上級(jí)確認(rèn)后的績(jī)效計(jì)劃草案，經(jīng)人力資源部審核，由雙方簽字認(rèn)可。該績(jī)效計(jì)劃將作為各崗位的月度、季度與年度績(jī)效目標(biāo)承諾，由公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組監(jiān)控執(zhí)行。
第十九條在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過程中，出現(xiàn)以下情況的，績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者可以向其直接上級(jí)提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織相關(guān)部門重新審定，并經(jīng)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后，績(jī)效計(jì)劃可進(jìn)行必要調(diào)整。
�。ㄒ唬┕緝�(nèi)、外部環(huán)境條件等發(fā)生重大變化導(dǎo)致公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)。
�。ǘ┏霈F(xiàn)重大的不可控因素導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以完成。
�。ㄈ┮蚬緝�(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理政策、制度或者內(nèi)部職責(zé)分工等發(fā)生變化導(dǎo)致相關(guān)崗位的工作任務(wù)和工作目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)。
第三章績(jī)效輔導(dǎo)
第二十條當(dāng)員工執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃遇到障礙時(shí)，其上級(jí)有必要對(duì)其進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。
第二十一條績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容：
�。ㄒ唬﹨f(xié)助員工提升完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或者主要工作任務(wù)和目標(biāo)必需的能力，提供完成績(jī)效目標(biāo)所需的必備資源和信息。
（二）指導(dǎo)員工達(dá)成關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的方式，修正員工在完成主要工作任務(wù)和工作目標(biāo)過程中的行為，協(xié)調(diào)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中與他人的工作發(fā)生沖突或與公司整體利益產(chǎn)生矛盾的情況。
�。ㄈ┴暙I(xiàn)經(jīng)驗(yàn)和信息，以員工思路為起點(diǎn)，協(xié)助員工建立達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的正確思路。
（四）及時(shí)指出員工在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和偏差，并給予必要的懲戒。
第四章績(jī)效考核
4.1考核內(nèi)容
第二十二條績(jī)效考核指標(biāo)主要包括以下三方面：
�。ㄒ唬┕ぷ鳂I(yè)績(jī)考核指標(biāo)：指各崗位員工通過努力所取得的工作成績(jī)以及工作職責(zé)的履行情況。業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績(jī)考核實(shí)行月度、半年和年度考核，職能部門的工作業(yè)績(jī)考核實(shí)行季度、半年和年度考核。
（二）工作能力考核指標(biāo)：指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項(xiàng)知識(shí)和技能。工作能力考核實(shí)行年度考核。
（三）工作態(tài)度考核指標(biāo)：指各崗位員工對(duì)所從事工作的認(rèn)知程度以及為了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核實(shí)行年度考核。
第二十三條工作業(yè)績(jī)考核
�。ㄒ唬I(yè)績(jī)考評(píng)是對(duì)員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評(píng)，它是對(duì)組織成員工作貢獻(xiàn)程度的'衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效考評(píng)的核心內(nèi)容，業(yè)績(jī)考評(píng)即KPI（Key Performance Index，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)）。
�。ǘ㎏PI確定方法
�、俅_定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作。
②在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3—5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)。
�、圻x擇KPI的原則：一是對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容。
第二十四條工作能力考核
�。ㄒ唬⿲�(duì)工作能力的考核是綜合考慮本年度被考核者在工作中反映出的各項(xiàng)能力指標(biāo)，參考能力指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)與能力輔導(dǎo)卡記錄，并通過對(duì)比相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的能力指標(biāo)得分。
�。ǘ┠芰χ笜�(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決定。
（三）滿分為100分，通過5項(xiàng)能力指標(biāo)權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考核結(jié)果。
第二十五條工作態(tài)度考核
（一）對(duì)工作態(tài)度的考核是綜合考慮本年度該員工在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對(duì)比相同崗位其它員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分。
�。ǘ⿷B(tài)度指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決定。
�。ㄈM分為100分，通過5項(xiàng)工作態(tài)度權(quán)重分配最終確定該員工本年度工作態(tài)度考核結(jié)果。
第二十六條年度考核內(nèi)容權(quán)重分配
第二十七條根據(jù)公司員工工作層級(jí)和工作性質(zhì)的不同，被考核者主要分為四個(gè)模塊（如下表所示），不同的模塊將采用不同的考核指標(biāo)和考核周期。
第二十八條績(jī)效考核周期分為月度、季度和年度。
第二十九條考核時(shí)間安排
�。ㄒ唬┰露瓤己艘荒觊_展12次。考核時(shí)間為從每月最后一天開始的7個(gè)工作日。
�。ǘ┘径瓤己艘荒觊_展四次。
第一季度考核時(shí)間為從3月31日開始的7個(gè)工作日內(nèi)；
第二季度考核時(shí)間為從6月30日開始的7個(gè)工作日內(nèi)；
第三季度考核時(shí)間為從9月30日開始的7個(gè)工作日內(nèi)；
第四季度考核時(shí)間為從12月31日開始的7個(gè)工作日內(nèi)。
�。ㄈ┌肽甓瓤己穗S第二季度考核一同開展。年度考核一年開展一次�？己藭r(shí)間是本年12月31日—次年1月20日。
4.3績(jī)效考核的組織保障
第三十條績(jī)效考核的組織者
�。ㄒ唬└鞑块T負(fù)責(zé)人的考核由人力資源部負(fù)責(zé)組織和匯總提供數(shù)據(jù)。
�。ǘ﹩T工層的考核由被考核者所在部門負(fù)責(zé)組織、實(shí)施，人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)。
�。ㄈ┤肆Y源部的考核由其主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
第三十一條考核執(zhí)行者
�。ㄒ唬┕ぷ鳂I(yè)績(jī)考核中，考核執(zhí)行者為被考核者的直接上級(jí)，部門正職的考核成績(jī)?yōu)椴块T副職的考核成績(jī)。
�。ǘ┕ぷ髂芰己酥校己藞�(zhí)行者為被考核者的直接上級(jí)，部門副職的考核者為部門正職。
�。ㄈ┕ぷ鲬B(tài)度考核中，考核執(zhí)行者為被考核者的直接上級(jí)，部門副職的考核者為部門正職。
4.4績(jī)效考核流程
第三十二條月（季）度績(jī)效考核流程
�。ㄒ唬┟吭拢荆┙Y(jié)束后的第一個(gè)工作日開始，人力資源部組織、指導(dǎo)各級(jí)績(jī)效考核人收集考核信息，相關(guān)信息提供方須在二個(gè)工作日內(nèi)提供考核所需信息。
�。ǘ┑谌齻�(gè)工作日開始，績(jī)效考核人在取得考核數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)相關(guān)工作總結(jié)報(bào)告后，根據(jù)硬指標(biāo)計(jì)算公式或軟指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)確定被考核人各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核得分。
�。ㄈ┛�(jī)效考核人將各被考核人業(yè)績(jī)指標(biāo)考核得分與被考核人進(jìn)行充分溝通，了解被考核人對(duì)考核結(jié)果的反饋意見，并在人力資源部的指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整、修正，由部門匯總調(diào)整后的考核結(jié)果，報(bào)人力資源部。被考核人對(duì)考核過程或考核結(jié)果有異議的，按照績(jī)效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負(fù)責(zé)按照績(jī)效申訴程序處理申訴。
�。ㄋ模┤肆Y源部調(diào)整匯總后的考核結(jié)果附加對(duì)特殊情況的處理意見（如獎(jiǎng)勵(lì)或處罰）向公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。
�。ㄎ澹┕究�(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組將審批后的考核結(jié)果和特殊情況的處理結(jié)果轉(zhuǎn)人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果確認(rèn)情況計(jì)算各崗位獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)量，并將結(jié)果上報(bào)公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組同時(shí)負(fù)責(zé)將審批結(jié)果通知各考核人。各部門將考核結(jié)果通知給被考核人，被考核人對(duì)考核結(jié)果有異議的，按照績(jī)效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負(fù)責(zé)按照績(jī)效申訴程序處理申訴。被考核人對(duì)考核結(jié)果確認(rèn)之后，與其直接上級(jí)進(jìn)行今后業(yè)績(jī)提升的雙向溝通。
（六）績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組將審批后的考核結(jié)果匯總表和各崗位獎(jiǎng)金發(fā)放表轉(zhuǎn)交人力資源部，人力資源部向各部門確認(rèn)發(fā)放獎(jiǎng)金并將相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)存檔。全部工作應(yīng)在七個(gè)工作日內(nèi)完成。
第三十三條年度績(jī)效考核流程
�。ㄒ唬┊�(dāng)年的最后一個(gè)工作日，績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)召集小組成員參加績(jī)效考核動(dòng)員會(huì)，宣布年度績(jī)效考核工作正式開始。
�。ǘ└鲘徫粏T工的年度工作業(yè)績(jī)考核，采用年度平均值法，即計(jì)算該崗位員工當(dāng)年各月（季）度業(yè)績(jī)考核各項(xiàng)指標(biāo)成績(jī)的算術(shù)平均值；對(duì)于個(gè)別有特殊情況的崗位員工可進(jìn)行補(bǔ)充考評(píng)。從上一年度最后一個(gè)月（季）度考核工作結(jié)束之后，下一年度第八個(gè)工作日開始，績(jī)效考核人在匯總完成日�？己藬�(shù)據(jù)和其他考核相關(guān)數(shù)據(jù)后，確定被考核人各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核得分。
�。ㄈ┩瓿赡甓葮I(yè)績(jī)考核成績(jī)的計(jì)算之后，從第九個(gè)工作日開始，由被考核人的直接上級(jí)就被考核人本年度工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合考核，最終得出被考核人本年度工作能力、工作態(tài)度的考核得分。
�。ㄋ模┛�(jī)效考核人將業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度考核結(jié)果和被考核人進(jìn)行雙向溝通，在溝通過程中將就本次考核成績(jī)與被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作進(jìn)步與不足；并就下年績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容調(diào)整事宜與被考核者進(jìn)行充分溝通。被考核人對(duì)考核結(jié)果有異議的，按照績(jī)效申訴程序向人力資源部提起申訴。
（五）績(jī)效考核人根據(jù)不同崗位業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度的權(quán)重設(shè)置，計(jì)算出績(jī)效總分，并根據(jù)考核結(jié)果加注職級(jí)調(diào)整建議，由部門匯總后報(bào)人力資源部。
�。┤肆Y源部負(fù)責(zé)匯總各部門績(jī)效考核評(píng)分結(jié)果和績(jī)效計(jì)劃調(diào)整意見，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、修正，對(duì)于需獎(jiǎng)勵(lì)或處罰的情況提出處理意見，并將最終計(jì)算結(jié)果和附加意見上報(bào)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組。
�。ㄆ撸┕究�(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組將審批后的考核結(jié)果和特殊情況處理結(jié)果轉(zhuǎn)人力資源部，人力資源部負(fù)責(zé)將審批結(jié)果通知各考核人。各考核人將審批結(jié)果反饋給被考核人，被考核人確認(rèn)考核結(jié)果之后，再由考核人將匯總的確認(rèn)結(jié)果上報(bào)人力資源部。被考核人對(duì)審批結(jié)果有異議的，按照績(jī)效申訴程序向人力資源部提起申訴。
�。ò耍┤肆Y源部根據(jù)確認(rèn)后的審批結(jié)果計(jì)算各崗位獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)量，提出崗位工資調(diào)整和職級(jí)調(diào)整處理意見，并將結(jié)果和處理意見上報(bào)公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組。
�。ň牛┛�(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組將審批后的考核結(jié)果匯總表和各崗位獎(jiǎng)金發(fā)放表轉(zhuǎn)交人力資源部，人力資源部向各部門確認(rèn)發(fā)放獎(jiǎng)金并將相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)存檔。
�。ㄊ┛�(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織下年度績(jī)效計(jì)劃、考核指標(biāo)調(diào)整方案討論會(huì)與員工職級(jí)和崗位工資調(diào)整討論會(huì)，小組成員在會(huì)上提交調(diào)整方案和調(diào)整意見，經(jīng)討論通過后交付人力資源備案。
（十一）人力資源部根據(jù)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的意見，調(diào)整各崗位職級(jí)與其崗位工資。
4.5考核結(jié)果的計(jì)算
第三十四條部門考核結(jié)果的計(jì)算：
（一）業(yè)務(wù)部門月度考核成績(jī)=部門月度績(jī)效計(jì)劃考核得分±單項(xiàng)加減分
�。ǘ┞毮懿块T季度考核成績(jī)=部門季度績(jī)效計(jì)劃考核得分×調(diào)整系數(shù)±單項(xiàng)加減分
調(diào)整系數(shù)見附件。
第三十五條員工考核結(jié)果計(jì)算
（一）業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算
�、贅I(yè)務(wù)部門月度考核成績(jī)=本崗位月度工作業(yè)績(jī)考核得分。
�、跇I(yè)務(wù)部門半年度績(jī)效考核得分= Σ上半年6個(gè)月工作業(yè)績(jī)考核得分÷6。
�、蹣I(yè)務(wù)部門年度考核成績(jī)=本崗位年度平均工作業(yè)績(jī)考核得分×70%（80%）+本崗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本崗位全年工作態(tài)度考核得分×15%（10%）。
括弧內(nèi)為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的權(quán)重。
�。ǘ┞毮懿块T績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算
�、俾毮懿块T季度考核成績(jī)=本崗位季度工作業(yè)績(jī)考核得分。
�、诼毮懿块T半年度考核成績(jī)=Σ2個(gè)季度工作業(yè)績(jī)考核得分÷2。
③職能部門年度考核成績(jī)=本崗位四個(gè)季度平均工作業(yè)績(jī)考核得分×50%（60%）+本崗位全年工作能力的考核得分×20%+本崗位全年工作態(tài)度考核得分×30%（20%）；
括弧內(nèi)為職能部門負(fù)責(zé)人的權(quán)重。
的績(jī)效考核方法11
一、績(jī)效考核對(duì)像
1、當(dāng)日?qǐng)?zhí)行運(yùn)營(yíng)工作的各環(huán)節(jié)的在崗操作人員，包括信息、作業(yè)、運(yùn)輸?shù)葝徫划?dāng)班人員；
2、各環(huán)節(jié)按班次捆綁為一體，進(jìn)行整體考核。
二、績(jī)效考核的目的
1、提高運(yùn)營(yíng)服務(wù)的質(zhì)量及操作的準(zhǔn)確和準(zhǔn)點(diǎn)，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，杜絕出現(xiàn)責(zé)任事故
2、加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)，提升在崗人員的專業(yè)素質(zhì)和集體榮譽(yù)感，鼓勵(lì)先進(jìn)、教育落后。使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到企業(yè)興衰，人人有責(zé)；
3、明確運(yùn)營(yíng)操作各環(huán)節(jié)的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，在出現(xiàn)操作錯(cuò)誤后，能及時(shí)的采取補(bǔ)救辦法，做好運(yùn)營(yíng)保障工作，并能準(zhǔn)確判定出現(xiàn)錯(cuò)誤的責(zé)任崗位，實(shí)現(xiàn)有功必獎(jiǎng)，有責(zé)必罰；
4、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理的有效監(jiān)控，真實(shí)體現(xiàn)全體員工的勞動(dòng)價(jià)值，并為篩選人才提供依據(jù)；
5、有效的控制運(yùn)營(yíng)成本和作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；
三、績(jī)效考核辦法
在分析前一階段服務(wù)中出現(xiàn)的事故，針對(duì)反映出運(yùn)營(yíng)工作中存在的問題，在本考核辦法中加大對(duì)上站、操作的準(zhǔn)確和正點(diǎn)、運(yùn)輸正點(diǎn)、貨物安全、信息反饋和異常處理及時(shí)幾個(gè)方面的考核力度：
（一）上站準(zhǔn)點(diǎn)：分值10分（200元）
定義：所有接運(yùn)的每一票貨物必須保證在我們承諾的航班，或客戶指定時(shí)間段內(nèi)的航班的截載時(shí)間前15分鐘內(nèi)操作完畢，確保交運(yùn)貨物的配艙出港。
1、考核標(biāo)準(zhǔn)：
①、當(dāng)日收運(yùn)的貨物必須遵照承諾的航班時(shí)間段，按照公司規(guī)定的`發(fā)貨批次100%配載裝車；
②、當(dāng)批次貨物到達(dá)交貨現(xiàn)場(chǎng)后，作業(yè)人員必須按貨物配載航班的時(shí)間順序交運(yùn)，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，并將運(yùn)單盯入出港；
�、�、當(dāng)批次交運(yùn)的貨物不得滯留在發(fā)貨班車內(nèi)，操作員應(yīng)克服各種困難，保證貨物的交運(yùn)時(shí)間。
2、考核辦法：
以當(dāng)日在崗的整體班次為單位，進(jìn)行綜合評(píng)估。
①、未按規(guī)定配載，因漏配（錯(cuò)配）、貨物交接不清導(dǎo)致發(fā)貨班車晚點(diǎn)，造成上站晚點(diǎn)的，單向考核每票扣1分（20元）；
�、�、當(dāng)批次貨物到達(dá)貨場(chǎng)后，因操作違規(guī)導(dǎo)致上站晚點(diǎn)的，單向考核每票扣1分（20元）；
3、數(shù)據(jù)來源由客戶部項(xiàng)目組提供（客戶部定期走訪客戶，了解客戶需求以及我司在服務(wù)上存在的問題，每周以報(bào)告的形式在規(guī)劃部報(bào)備，每月10日前將當(dāng)月客戶投訴和相關(guān)信息報(bào)人資部）。
�。ǘ┎僮鳒�(zhǔn)確：分值10（200元）
定義：接運(yùn)貨物的交接，運(yùn)單、標(biāo)簽、交貨單據(jù)的制作，必須與客戶委托發(fā)貨單記錄的信息一致，操作各環(huán)節(jié)應(yīng)準(zhǔn)確核對(duì)每票貨物的件數(shù)、到站、品名、重量、運(yùn)單號(hào)等信息，做到正確操作、無錯(cuò)發(fā)貨物（錯(cuò)發(fā)是指貨物交給航空公司配載發(fā)運(yùn)至非貨物指定目的地）。
1、考核標(biāo)準(zhǔn)：
�、�、收運(yùn)貨物（提貨）時(shí)，按照客戶發(fā)貨明細(xì)單上給出的信息，核對(duì)到站、品名，清點(diǎn)件數(shù)，稱重，量體積，100%確認(rèn)無誤；
�、�、出入庫：分揀入庫時(shí)貨物交接按照規(guī)定，應(yīng)逐票進(jìn)行核對(duì)、清點(diǎn)、復(fù)重，準(zhǔn)確粘貼標(biāo)簽標(biāo)記后入行，做好登記。出庫按照配載發(fā)貨的交接單操作，與裝車人員交接準(zhǔn)確，做好簽字確認(rèn)，不得遺漏貨物在庫內(nèi)或錯(cuò)發(fā)。
�、�、運(yùn)單、標(biāo)簽、交貨單據(jù)要求按客戶委托發(fā)貨單上信息100%制作準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)信息記錄按照開單信息100%記錄準(zhǔn)確；
④、貨物的交運(yùn)要求發(fā)貨員認(rèn)真核對(duì)運(yùn)單、交接單上信息是否一致，逐票清點(diǎn)貨物的件數(shù)，檢查貨物的包裝情況，保證交運(yùn)貨物的準(zhǔn)確，不得錯(cuò)發(fā)貨物。
�、�、貨物交接各個(gè)環(huán)節(jié)要求登記的信息準(zhǔn)確、真實(shí)、有效，并簽字確認(rèn)無誤。
2、考核辦法：
單向滿分10分，每出現(xiàn)一次操作錯(cuò)誤或錯(cuò)誤記錄扣2。5分（50元）。
3、數(shù)據(jù)來源由當(dāng)班的信息班長(zhǎng)提供當(dāng)（班）日出港貨物信息統(tǒng)計(jì)（以郵件形式發(fā)到人資部郵箱中）；
（三）運(yùn)輸正點(diǎn)：分值10（200元）
定義：全天提（發(fā)貨）車輛必須按照規(guī)定的批次，規(guī)定的線路，準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)（在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)上下誤差不超過5分鐘）到達(dá)（離開）目標(biāo)操作節(jié)點(diǎn)。
1、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：
�、佟⒁蛱岚l(fā)班車沒按規(guī)定批次發(fā)車，駕駛員未經(jīng)允許改變行駛路線；或不按規(guī)定交接檢查車輛的技術(shù)狀況，導(dǎo)致病車上路拋錨，造成的晚點(diǎn)，責(zé)任由司機(jī)承擔(dān)；
�、�、因配載不按規(guī)定批次進(jìn)行配載貨物，造成的晚點(diǎn)，責(zé)任由信息配載承擔(dān)；
�、�、因操作現(xiàn)場(chǎng)不按規(guī)定操作，導(dǎo)致貨物滯留車內(nèi)，不能準(zhǔn)點(diǎn)離開，造成的晚點(diǎn)，責(zé)任由操作承擔(dān)；
2、考核辦法：
單向滿分10分，每出現(xiàn)一次晚點(diǎn)，扣除此項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)1分（20元）。
3、數(shù)據(jù)來源：由信息班長(zhǎng)核對(duì)司機(jī)貨物交接單上派車時(shí)間和客戶貨物交接單上客戶配載及操作員簽字時(shí)間為準(zhǔn)
的績(jī)效考核方法12
一、確立考核原則
1 .結(jié)果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)最終往往都要落實(shí)到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結(jié)果本身，往往會(huì)帶來一系列錯(cuò)誤的導(dǎo)向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2 .研發(fā)項(xiàng)目考核的市場(chǎng)導(dǎo)向原則
目前來說，國(guó)內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設(shè)定研發(fā)考核目標(biāo)時(shí)，必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場(chǎng)上適銷對(duì)路的產(chǎn)品。
3 .個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)作為研發(fā)人員績(jī)效考核的重要指標(biāo)，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人成長(zhǎng)均具有重要意義。
4 .指標(biāo)評(píng)價(jià)方法的科學(xué)性原則
在研發(fā)成果質(zhì)量的評(píng)價(jià)中，引入專業(yè)委員會(huì)的方式進(jìn)行，避免主觀性評(píng)價(jià)偏差過大情況的發(fā)生，保證評(píng)價(jià)的公平、公正。
二、設(shè)定三維指標(biāo)
企業(yè)研發(fā)人員考核應(yīng)圍繞三個(gè)維度來進(jìn)行，分別是業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)及行為指標(biāo)。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員及測(cè)試人員三類，對(duì)于不同類型的研發(fā)人員，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上應(yīng)該有所差別。下面以研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為例來說明。
1 .業(yè)績(jī)指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標(biāo)主要為客觀性指標(biāo)。
2 .能力指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的.能力指標(biāo)主要包括：業(yè)務(wù)知識(shí)與技能、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與控制能力、指導(dǎo)及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標(biāo)主要為主觀性指標(biāo)，可以采用類似于360°評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。
3 .行為指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的行為指標(biāo)主要包括：工作的積極性、主動(dòng)性、協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作責(zé)任心、服從意識(shí)等。
從績(jī)效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì)，考評(píng)指標(biāo)體系主要為業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo);如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。
三、確立評(píng)價(jià)主體
研發(fā)人員的績(jī)效考核方法可以采用員工自我評(píng)價(jià)、同級(jí)(事)評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)(適用于研發(fā)管理人員)相結(jié)合的方法進(jìn)行。
自我評(píng)價(jià)主要是研發(fā)人員自己對(duì)過去一段時(shí)間業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)估。
同級(jí)(事)評(píng)價(jià)的主要作用是考核員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，特別是對(duì)于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對(duì)于一些出于保護(hù)自己技術(shù)優(yōu)勢(shì)地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個(gè)有力的約束條件。
上級(jí)評(píng)價(jià)可以是直線經(jīng)理的評(píng)價(jià)，也可以以項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)為主，或者是二者的結(jié)合。因?yàn)閷?duì)于那些跨部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評(píng)價(jià)主要是為了促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理與成員的溝通，從側(cè)面保證項(xiàng)目的順利開展。
的績(jī)效考核方法13
市場(chǎng)部績(jī)效考核的目的和適用范圍
1.1、為全面了解，合理評(píng)估員工工作績(jī)效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率;通過考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)部門整體素質(zhì)提升的目標(biāo)。
1.2、本制度適用于市場(chǎng)部電信業(yè)務(wù)代理、移動(dòng)工程和倉(cāng)儲(chǔ)代理業(yè)務(wù)所有職員。
市場(chǎng)部績(jī)效考核方法：考核原則
2.1、以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩;
2.2、考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。
市場(chǎng)部績(jī)效考核的職責(zé)
1、人事部負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施績(jī)效考核制度;
市場(chǎng)部績(jī)效考核方法
1、客戶經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)
1.1、薪酬總額=崗位工資+(個(gè)客收入傭金+政企客戶傭金)×90%+
日�？己�10%
個(gè)客收入傭金(見附件二)每月進(jìn)行維護(hù)若不到一年系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)流失，扣除此用戶產(chǎn)生的績(jī)效。
政企客戶傭金按6%進(jìn)行3年長(zhǎng)期提取。 日�？己�= 10%
*當(dāng)月新發(fā)展政企客戶(或?qū)拵в脩?周期性收入按照月收入累計(jì)，一次性收入(利潤(rùn))/12 折算后累計(jì)。
政企客戶維系在網(wǎng)時(shí)間不低于一年，經(jīng)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)流失，扣除6%初次績(jī)效獎(jiǎng)金，累計(jì)扣完為止。 2、 市場(chǎng)部主管考核標(biāo)準(zhǔn)
2.1、薪酬總額=崗位工資+(當(dāng)月產(chǎn)生工作量*2%)*當(dāng)月完成率(當(dāng)月產(chǎn)生工作量/當(dāng)月考核工作量)+個(gè)人發(fā)展傭金
2.2、電信業(yè)務(wù)代理20xx年考核工作量是120萬元(內(nèi)部考核比實(shí)際增加了40%)。
3、市場(chǎng)部主辦考核標(biāo)準(zhǔn)
3.1、薪酬總額=崗位工資+實(shí)際工作量*2.6%*當(dāng)月完成率(實(shí)際工作量/考核工作量)+市場(chǎng)部整體工作量*0.1%
3.2、營(yíng)業(yè)廳和呼叫中心20xx年考核工作量是95萬元(內(nèi)部考核比實(shí)際增加了40%)。
4、移動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
2、移動(dòng)項(xiàng)目部當(dāng)月考核的工作量管道利潤(rùn)率未達(dá)到25%和頂管產(chǎn)生的工作量不計(jì)入當(dāng)月工作量
3、薪酬總額=崗位工資+當(dāng)月產(chǎn)生工作量*3%*當(dāng)月完成率(實(shí)際工作量/考核工作量)
4、移動(dòng)工程20xx年考核工作量是265萬(內(nèi)部考核比實(shí)際增加了40%)。
倉(cāng)儲(chǔ)代理業(yè)務(wù)績(jī)效考核
考核方根據(jù)中國(guó)電信煙臺(tái)分公司關(guān)于本季度的質(zhì)量考核結(jié)果和擬扣罰的服務(wù)費(fèi)通知考核方，并參考此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的扣罰績(jī)效。 2每月根據(jù)《倉(cāng)庫管理檢查考核表》進(jìn)行考核，每扣1分為扣減人民幣100元。
1、季度末考核時(shí)將對(duì)本季度各月同樣問題的扣分進(jìn)行加倍(倍數(shù)為問題出現(xiàn)次數(shù))扣減服務(wù)費(fèi)用。
2、根據(jù)雙方認(rèn)可的費(fèi)用，考核方在考核結(jié)束后5個(gè)工作日內(nèi)向被考核方出示上季度倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)費(fèi)，支付80%的績(jī)效，余下的.績(jī)效在本年度考核完成后核發(fā)。
3、倉(cāng)儲(chǔ)管理服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及有效期
(1)倉(cāng)儲(chǔ)總額按核定標(biāo)準(zhǔn)208000元/年計(jì)，按52000/季度結(jié)算;根據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)物資的工作量，進(jìn)行費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的核定與變更。
(2)本考核辦法有效期自20xx年1月1日起，至20xx年12月31日止，為期一年。
(3)考核成本包括所有倉(cāng)庫專業(yè)所產(chǎn)生的各種成本，包括人工成本、辦公成本等。 6營(yíng)業(yè)員績(jī)效考核
營(yíng)業(yè)員績(jī)效考核嚴(yán)格按照營(yíng)業(yè)員績(jī)效考核表執(zhí)行詳見附件三 7呼叫中心績(jī)效考核
外呼人員的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾，其工資的體現(xiàn)如下：
績(jī)效工資=接通數(shù)量*0.3元/個(gè)*績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的百分比 每月工資=崗位工資+績(jī)效工資-保險(xiǎn) 外呼中心其他考核標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)?jiān)斠姼郊?8、外呼中心班長(zhǎng)的績(jī)效考核
薪酬總額=崗位工資+(當(dāng)月產(chǎn)生工作量*3.5%) 9、績(jī)效考核期限：月考核
市場(chǎng)部績(jī)效考核的評(píng)定時(shí)間
1、各部門應(yīng)于每月15日前向人事部提交上月本部門員工的考核成績(jī)，如遇休息日則往后推遲一天;
市場(chǎng)部績(jī)效考核的反饋與執(zhí)行
1、被考核人員有權(quán)對(duì)全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。
2被考核人員有責(zé)任執(zhí)行績(jī)效考核辦法并遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度。
的績(jī)效考核方法14
一、企業(yè)員工績(jī)效考核中存在的問題
1、績(jī)效考核過于嚴(yán)格化、寬大化，績(jī)效考核的成績(jī)與考核者主管意見有很大的關(guān)系，有的考核者給員工的績(jī)效成績(jī)比較高，而有的則比較低，這就造成了績(jī)效考核的不公平，會(huì)讓員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
2、績(jī)效考核方法中，對(duì)那些績(jī)效考核比較優(yōu)異的員工會(huì)有直接的'獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就導(dǎo)致績(jī)效考核與薪酬有直接的關(guān)系。但是真正的績(jī)效考核中，員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)大多是在中間位置，沒有很優(yōu)秀的，也沒有很差的，因此，達(dá)不到績(jī)效考核的最初目的。
3、目前很多企業(yè)的績(jī)效等級(jí)還不夠完善，優(yōu)秀的績(jī)效考核者其績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定也相對(duì)比較高，讓員工覺得自己難以達(dá)到績(jī)效考核的目標(biāo)。
二、解決辦法
為了避免績(jī)效考核出現(xiàn)以上這些問題，在績(jī)效考核的過程中，企業(yè)需要掌握正確的績(jī)效考核方法。比如說通過強(qiáng)制比例法，把一些過于嚴(yán)格的考核指標(biāo)放寬，這樣可以擴(kuò)大其考核空間范圍，讓績(jī)效考核更加公正公平。另外，針對(duì)績(jī)效考核等級(jí)不完善的情況，企業(yè)應(yīng)該合理地劃分等級(jí)，等級(jí)的劃分有很多種，大家要根據(jù)實(shí)際情況來選擇。
三、對(duì)績(jī)效考核過程中的一些建議
在績(jī)效考核之前，建議讓員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)充分了解員工的真實(shí)想法，幫助其實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目標(biāo)。在考核當(dāng)天，要及時(shí)反饋績(jī)效考核的情況，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以肯定，對(duì)那些考核成績(jī)不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。
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