績效量化考核過細(xì)的弊端總結(jié)
最近一段時間，單位在進(jìn)行績效量化。制定了許多的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，有完善的指標(biāo)體系；并將指標(biāo)層層分解至各個下屬單位，同時制定出相應(yīng)的獎懲措施予以保障；再分階段統(tǒng)計指標(biāo)完成情況，據(jù)此對各單位及其責(zé)任人進(jìn)行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的量化管理下，管理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但許多地方事與愿違。
究其原因，是有些管理者往往混淆了目標(biāo)和指標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動的中心，對組織行為起著牽引作用。而指標(biāo)往往是評價性的，屬于事后算帳。更致命的是，很多指標(biāo)從一開始制定時就是錯誤的，沒有聚焦到目標(biāo)，因此完成得越好，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。最重要的是“做正確的'事”，其次才是“正確地做事”。
認(rèn)為“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最終是為了有效，而不是簡單、純粹的量化，雖然管理簡化了，但丟掉了管理的靈魂。
量化過細(xì)，將束縛員工的創(chuàng)造力，促使員工過于教條化。同績效管理原意相違背。應(yīng)該給與員工是工作的目標(biāo)，并非是能夠衡量到的就進(jìn)行一個量的衡量。衡量的目的在于牽引全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與企業(yè):請記住我站域名的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則�？啥炕蛞琢炕闹笜�(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
量化后的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)一般是由管理部門來設(shè)計和制定，領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的個性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計劃指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計指標(biāo)……
很多單位力求指標(biāo)體系全面、完整。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，量化設(shè)計是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了單位所需的員工行為。指標(biāo)也更不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。
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