中小外企績效考核解析論文

中小外企績效考核解析論文

　　摘要：改革開放以來，隨著我國經濟結構的改變與完善，中小外企的發展在社會主義市場經濟體制中發揮著重要作用。為了更有效地落實績效考核工作，通過認真分析研究中小外企員工績效考核過程中存在的突出問題，結合中小外企自身發展特點，科學構建績效考核指標體系，激發員工工作熱情，提高員工工作積極性，為外企科學高效運營奠定基礎。

　　關鍵詞：中小外企；績效考核；體系構建

　　績效考核指標體系構建的目的是結合實際工作對員工所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行科學分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向，給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進外企管理的公正與民主，激發員工工作熱情和提高工作效率，保障企業有效運行。

　　一、中小外企績效考核現狀分析

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　　績效考核過程中，對被考核對象進行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個方面：一是自我考核。即是被考核對象同時又是考核者，主要對自身工作進行客觀實際的評價，實現自我定位，自我認識，有利于了解和掌握自身的優缺點；二是同事考核。由與被考核者是同級關系的人員擔任考核者，主要從被考核者工作態度、能力、業績等方面進行綜合評價；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔任考核者，對被考核者管理、組織、執行及領導能力進行綜合評價；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔任考核者，全方位地評價被考核者工作業績水平是否達到企業要求�？傊�，在具體實施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。

　�。ǘ�）績效考核的內容

　　結合實際，中小外企績效考核應根據企業自身的特點、人員工作崗位的不同、職責的不同、分工的不同來確定不同的考核內容，但整體來看，應主要從以下四個方面進行考核，只是具體考核內容應有所區別。一是對外企員工在盡職盡責的前提下，對完成任務情況、突出貢獻情況等業績方面的進行考核。二是對業務理論知識掌握情況、專業技術操作情況、工作中解決實際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達到某種工作業績時表現出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動性、對崗位的責任感、集體榮譽感、團隊協作精神等態度方面的考核。

　�。ㄈ�）績效考核的`周期

　　在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業間根據自身實際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態度和工作能力進行考核，考核結果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內的工作績效給予綜合評價，并統計、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。

　　二、中小外企績效考核存在的問題分析

　　（一）考核主體比較單一

　　在中小外企績效考核的實際過程中，多數外企并沒有按相關要求設定四個層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業績，使考核結果缺少說服力，具有不客觀性，準確度、認同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動性。

　�。ǘ�）指標權重設置隨意

　　經過調查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標權重的設計不能夠結合企業自身的發展特點，沒有從實際出發，也沒有綜合和參考同行業領先企業的考核指標權重的設計，不能根據不同崗位、不同層級而設定相應的考核指標及權重，更沒有聘請專業的咨詢團隊通過對企業實際情況進行詳盡分析而定，而是由企業管理者依據經驗自行設定，如此體現不出績效考核的作用，嚴重影響企業的健康發展。

　�。ㄈ�）考核結果運用單一

　　目前，多數企業把績效考核結果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實際操作過程中，因企業領導者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執行力較差，走過場的現象較為嚴重，績效考核成了形式主義，考核結果差異性不大，員工的工資福利待遇體現不出績效考核因素，因此績效考核結果的公正性大受影響，員工間干好干壞區別不大，嚴重影響員工工作熱情。

　　三、中小外企績效考核指標體系的構建

　　針對中小外企的管理現狀，因員工所在崗位的不同導致績效考核指標也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態度、工作能力和工作業績等因素加以考慮，來科學合理的構建績效考核指標體系。

　�。ㄒ唬┎块T經理的績效考核指標設計

　　部門經理屬于企業的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業務非常熟悉，其傳達企業精神、宣傳企業文化、監督工作落實的作用明顯，并通過工作能夠及時了解和掌握員工的思想現狀，是上傳下達的關鍵崗位。因此，對其進行績效考核權重設計時應從建立四個考核主體出發，一般上級考核與同級考核的權重應各占30%，而下級考核與自評的權重應各占20%，堅持公平公正的原則進行考核。

　�。ǘ�）銷售人員的績效考核指標設計

　　銷售人員是企業的重要崗位，通常在指標設計過程中應堅持方便操作、具有挑戰性、外部可比性、內部持續改進、剛中帶柔等原則，從定量的業績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴格以企業收入業績為標準，定性做到公平客觀，業績考核包括銷售成績、售前培訓、售后服務等內容，行為考核也是工作能力及工作態度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業績考核權重占50%，而工作能力及工作態度權重各占25%。

　�。ㄈ�）生產人員的績效考核指標設計

　　為了科學、客觀地評價生產人員實際的工作表現，更好的激發生產人員的工作積極性和工作熱情，提高生產人員的工作效率和工作質量，一般企業在生產人員績效考核指標設計上主要從工作態度、業績、能力三個方面進行考慮，其中生產人員服從性、積極性、主動性、紀律性、責任感等工作態度的考核權重應占40%，而工作能力的考核權重占35%，工作業績的考核權重占25%。

　　四、結束語

　　總之，認清中小外企績效考核指標體系現狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結經驗，科學構建與企業自身特點相適應的績效考核指標體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構建績效考核指標體系并有效的執行，有利于調動企業員工工作積極性，有利于企業長遠發展。

　　參考文獻：

　　[1]常荔.知識管理與企業核心競爭力的形成[J].科研管理.2014(08):3-6.

　　[2]馮麗霞.企業績效及其決定因素研究[J].長沙理工大學報.2014(09):10-14.

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