公司如果沒有績效考核會怎么樣
績效考核是公司管理的一種模式，公司如果沒有績效考核會怎么樣?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
年末歲尾，怎么能少得了績效考核來湊熱鬧?這可能是一個少有的、讓所有人都一致感到不滿的玩意兒。甚至包括很多公司的老板，也無法給予績效考核更多贊美，畢竟BSC、KPI以及360度評價反饋全部做下來，真的很容易讓人懷疑生命的意義。
然而績效考核已經結結實實的存在了100多年，它也的的確確幫助商業世界進入了一個看起來更科學、更有序的“量化”時代。只不過越來越完善的績效考核制度，就像一個不停打補丁的程序一樣，美感漸失，漏洞卻越來越讓人忍受不了。
這個時候，偶有大腦空白的時候，也許普通人會冒出一個大膽念頭：如果一家公司完全不設置任何績效考核，那會怎么樣?
1巴西有一家公司的老板，有一天就是突然這么想了一下。和普通人不同的是，他很任性的行動起來了。他廢棄了公司過去的各種規章制度：不再記錄員工是否遲到，不再下達經營計劃，甚至不再給員工設置固定的崗位，不再自上而下的確定員工工資。
在這家名為Semco的公司里，員工可以自己定工資，自己制定生產計劃，自己安排上班時間，自己決定出差花多少錢、找哪家公司合作。不再有規章制度約束，不再有各種報表、文書干擾，不再有嚴格的辦公流程。簡而言之：怎么舒服怎么來。
聽起來很瘋狂對嗎?更瘋狂的是，這種大撒把的“管理”方式，竟然讓公司運行得很好。在放任自流后的十多年里，即使是在巴西混亂的經濟政策，以及嚴重的通貨膨脹下，這家企業的利潤還是頑強的翻了5倍。
曾經有一陣子，連續14個月，這家幾千人的公司沒有一個員工離開。直到現在，公司每年積壓的求職信都超過2000份。其中大部分人都表示，只要能夠進這家公司，他們愿意從事任何工作。
這家公司的老板叫里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)。當他從父親手里接過公司時，這還是一家典型的家族企業——金字塔式的管理模式，為所有日�；蛘呖赡艿耐话l情況制定的各種制度，還有按部就班、紀律良好的員工。
老塞姆勒是一個奧地利移民，他在上世紀50年代一手創建了semco公司，當時公司的主要產品是一種離心分離機。老塞姆勒一生兢兢業業，幾乎永遠都緊繃著神經。他的一天嚴格圍繞一份時間表運轉：早上6點半起床，中午小睡15分鐘，晚上7點45準時吃晚飯。
塞勒姆很小的時候就發現，父親和他的公司籠罩在一片“不快樂”的氛圍里。無論在家里還是在公司，老塞勒姆都表情嚴肅。他的嚴肅也是整個公司的“標簽符號”，所有人都等著用嚴肅來贏得尊重或者制造一場恐慌。
比如父親一旦發現自己的秘書遲到了幾分鐘，就會異常不滿，而當父親忘記用鉛筆修改文件時，就又輪到秘書發怒了。大部分辦公室的員工，為了避免“嗆火”，總是用扔硬幣的方法決定誰去送文件。
塞姆勒接班之初，延續了父親對“事業”的追求和勤奮。他在短時間內成功的完成了幾起收購兼并，將公司規模迅速擴大，最終讓semco成為了一家生產包括水泵、洗碟機、空調制冷器以及攪拌器等在內的工業設備制造商。
但是塞姆勒同時也越來越意識到，公司的員工關系在持續惡化，管理層和員工之間有一種尷尬的對立。不管他們如何努力，員工的積極性都維持在一種不能讓人滿意的水平上。而他自己由于長時間的體力透支而很快病倒了。
在病中，塞姆勒重新思考了工作和生活的意義。返回工作后，他決定以一種全新的方式來經營公司。
2塞姆勒在他的各種演講中總是會提到一個商業寓言：有三個砌磚工人被問到他們的工作，第一個工人說，他砌磚是為了賺錢;第二個工人說，他在把磚頭堆砌出特別的`形狀;第三個工人說，他在建造教堂。
讓一個人對工作有一種神圣的信仰，幾乎是所有企業管理者的夢想。在100多年前，福特通過8小時工作制和遠高出時代水平的工資來鼓舞人們。50年前，通用電氣的杰克·韋爾奇用“末位淘汰制”來鞭策人們。
塞姆勒認為，人們越來越不需要“胡蘿卜加大棒”的刺激和控制了。人天生就有自我控制和自我定向的能力，如果公司能夠像對待成熟的人那樣對待員工，他們就有能力從自己的行為和錯誤中學習和成長。
他甚至認為，韋爾奇的“末位淘汰制”是一種微型恐怖主義。而且那種做法是一種巨大的投資損失，因為所有面臨解雇的人，都可以通過改變其工作位置而繼續發揮作用。
所以，在semco，人們永遠不用擔心會不喜歡自己的工作。新員工可以用一整年的時間到各個崗位去熟悉，以最終找到自己喜歡的工作。他們還可以自己選擇感興趣的培訓項目，而不是像大多數公司那樣被自己的上司安排。
實際上，semco內部的上司少的可憐。公司大部分工作都以小團隊或者小組的形式進行。他們的關系有時候是顧問、有時候是合作者，有時候是工作伙伴。而如果一個員工真的心不在焉了，公司還允許衙門無理由的請假3年。
曾經有人擔心，如果讓員工自己安排工作，那么一旦某個崗位上的人掉鏈子了，豈不是影響整個進度?后來他們發現，員工們不僅總能協調的很好，他們還開始自覺主動的變成了“多面手”，以應付可能的意外。
所有的員工都可以自己決定如何采購，或者跟供應商合作，公司沒有規定，沒有審計。員工可以自由查看帳薄，帳薄就在員工餐廳的一個架子上。為了讓所有人都能看懂財務報表，公司專門開發了一個課程來教大家如何讀懂資產負債表和現金流量表。
由于清楚公司運行情況，員工們可以參考四個指標定工資：在別處能掙多少錢;公司內部類似職責和能力的人掙多少錢;有相似背景的朋友掙多少錢;自己需要多少錢來生活。只要經過小組投票通過，公司按這個標準發工資。
公司的董事會永遠有兩個位子是空的，所有人都可以走進去一起開董事會。而如果一個決策可能會涉及到某些人，那么這些人就可以參與投票。
辦公環境不用始終保持井井有條，只要周圍的人同意，可以隨意挪動或裝扮你的辦公區，如果你愿意，可以在家工作，或者隨便穿任何自己喜歡的衣服來上班。甚至為了生產方便，工人們也可以按自己的意愿擺放機器。
他們取消了大部分文件工作，相應的也取消了幾乎所有的秘書和助理崗位。人們聚在一起討論和作出決定，不管什么級別的人，都親自接待客人、親自復印文件以及整理名片。因為需要親自做這些事情，所有人都有意的只保留了最必須的文件——于是他們賣掉了大量的文件柜。
塞姆勒致力于讓公司擺脫對任何一個個人的依賴，包括他自己。他每年至少有2個月的時間要用來旅游，而且從來不留下可以找到他的電話。塞姆勒也沒有所謂更神圣的投票權，他的投票和所有人一樣，所以semco的員工從來不害怕“權威”。有一次，他因為一句自作聰明的話，就被“輕易”踢出了一個叫“戰略委員會”的組織。
3塞姆勒的種種嘗試讓很多人都不相信那是真的。很多人在聽了semco的情況后，第一反應都是：完全讓員工自治，一定會出現毫無頭緒或者混亂的決定。
但是實際上，在塞姆勒的實踐里，幾乎所有的“不管理”都帶來了更有效的決策的超出預期的執行力。比如他們曾經讓車間的工人自己決定工作服的顏色，原本以為工人們的選擇會五花八門，根本達不成一致。結果，工人們高票通過了一種管理層從來沒想過的“石油藍色”。后來發現，這種顏色的確是車間環境下最耐油污的。
然而，無論是在巴西還是在全世界，塞姆勒所傳遞的管理智慧并不總是被人接受。巴西工業聯合會的官員指責他蔑視管理威權;當地的財經媒體既為他的領導力喝彩，同時又抨擊他使工會的權利過大。
作為回應，塞姆勒說，管理威權不過是一個幻像。而知名的管理學學者沃倫•班尼斯的話也許更能夠解釋人們對semco的漠然和苛責：塞姆勒的種種嘗試雖然看起來是先進和進步的，但迄今為止，還沒有其他哪個人愿意像他一樣把權力下放。
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