引導語：企業的人力資源規劃與總結應如何做呢？小編整理的這篇文章，幫助大家解決這個難題。
關于人力資源規劃與總結，有兩個方面一定要注意：要務實、要透徹。
年終歲末，可以算是HR們一年中最忙碌的一個時期，要組織年會、撰寫年終總結、制定年度規劃……今天我們特別邀請HR3000強成員楊長清先生和大家分享一下HR該如何做好年度人力資源規劃和你年終總結。
現任湖南華凱文化創意股份有限公司VP楊長清先生認為：關于人力資源規劃與總結，有兩個方面一定要注意：首先，做總結、擬規劃都要做實，要務實不能務虛;其次、做總結、擬規劃要做透。
人力成本與能力建設是人力資源規劃的重點
在我們2016年的人力資源規劃中有兩個方面的內容比較重要：一個方面是人力成本的預算;另一個方面是業務支撐人員、項目營運類人員的能力建設。這是兩個大的方面，是方向性的。
人力成本預算是當前經濟低迷形勢下的一個重點。主要包括二大方面：一個方面是固定人力成本;另一個方面是浮動部分。固定的包括工資、常規性福利、三薪資金、社保、公積金等。浮動的包括獎金、提成(主要是業務類、設計類、工程類等)、大型員工福利(如國外旅游、項目考察、專項培訓等)。這其中重點還是在浮動部分。固定部分的空間不大，如減少會影響員工的穩定性。浮動部分一方面與企業整體的業務量有關，另一方面也是企業的“看菜吃飯”。
人力成本中有一個大頭，就是員工人數，即編制。編制是影響人力成本的重頭。如果人數不減下來，其它怎么動的影響都比較小。我們人均的年費用在18W左右，這在長沙這個中部城市已經很高了。所以在企業，我們現在有一種共識，即省人，即省錢。對于企業長遠而言，這未必是妥當的，但在當下，我認為是最好的解決之道!
能力建設包括了幾個方面的內容：人才的引進;人才的重點培養，尤其是專項技能的培養;專業技術人員的任職資格體系的強化。
具體來說主要從兩個方面入手：1、以中層干部為主，部門長帶領1-2名骨干，親自帶;2、以項目為主，讓骨干人才在項目中歷練。這個是很厲害的，就比如我自己，去年去了呼倫貝爾項目，一方面在項目代表公司解決一些需要當場決策的問題;另一方面，歷練了我作為一名HR的分管領導，強化我的業務了解，對我的決策是有幫助的。
總得來說，我們的年度人力資源規劃就以上述二個大的方面入手，由各個部門自行擬定詳細內容。公司層面，可能只是提方向。
三個要點幫你做好經濟低迷期的人力資源規劃
在當前低迷的經濟形勢下，HR在擬定年度人力資源規劃時，其擬定的各項KPI績效指標要合理、更要切合實際。經濟低迷之時，企業經營本來就難，HR要理性對待。
同時，要在年度規劃中加大企業文化建設的比重。一般情況下，企業不太重視企業文化建設，尤其是業務好的時候。但是當大環境不好、企業經營面臨困難或阻礙的時候，人心不穩、時局動蕩，HR就一定要做好企業文化建設。通過企業的文化建設來加強企業凝聚力，讓員工能有共患難之心，這樣打造出來的團隊才是真正的贏團隊。
最后，經濟低迷之時，也是企業的養兵之日。HR的年度人力資源規劃中也要加大培訓的比重與權重，加大培訓方面的預算。特別是做員工的技能培訓與管理能力培訓，以備業務增長之時的人才之需。這里所說的培訓，是大的概念，不是狹義的培訓，比如上述的專項技能培養等。
與戰略匹配 才能做出能落地的人力資源規劃
首先是先有企業戰略規劃，然后才有人力資源的規劃。人力資源規劃是以戰略規劃為前提制定的。要通過企業戰略規劃經營指標的逐級分析，通過戰略地圖，將企業的組織績效目標分解成個人績效目標。
其次，要做好企業戰略規劃所需人力資源的儲備。目標的實現一定是與人力資源匹配相對應，人力資源規劃做得再好，沒有匹配的人力資源的配給與支撐，也是無法實現的。
最后，要使二者相匹配、落地，人力資源規劃的擬定前要充分動員、全員參與。而說到人力資源規劃的落地，有兩個“務必”分享給大家：
第一，務必了解企業的經營方向、市場環境，尤其是當前的經濟環境，要有提前量，重點做好業務預測及人員配比。企業人力資源的規劃者，本身要對企業的營運了解。HRBP要真正的名符其實。
第二，制定規劃前務必要與業務部門的骨干，特別是分管業務的領導與部門負責人或片區總監充分溝通、全方面了解。首先，重點了解業務目標實施過程可能的人力資源問題，比如人員編制問題、人員能力匹配問題、人才培養問題等;其次，關注重點崗位、核心人員的穩定性，在規劃中要提前籌劃。
二個“務必”，第一個務必就要求我們的HR們，尤其是HRD了解業務，讓決策不跑偏;第二務必就是要讓全員參與，讓決策過程透明，以便日后的落地。
做好年終總結 能夠幫助HR更好的規劃未來
我們的年終總結，重點會有七個方面的內容，主要有：1、履職情況概述;2、KPI指標完成情況;3、重點工作完成情況;4、未完成工作的原因分析;5、工作的亮點;6、工作的不足(至少3項);7、與其它部門的溝通事項。
總體而言，年終總結對于人力資源工作而言，有五個方面的作用：
1、企業經營結果的盤點，是檢驗企業人力資源價值的關鍵所在。
2、是企業干部盤點的絕佳時機，人資通過企業的年終總結全面了解部門長及各級主管的履職情況，以利于干部考核與評價。
3、為企業的人力資源管理指明了發展的方向。
4、通過年終總結，管理者面對面的交流，可以增進部門間的了解，削弱部門墻的影響。
5、年終總結是企業的HR學習企業業務系統的絕佳機會，通過系統地了解企業各個業務板塊的工作內容，可以減少HR決策的盲目與無效。
不論是規劃還是總結 HR要學會用數據說話
不僅僅是在規劃與總結中，在做人力資源工作的時候，我們都要想到去體現HR的價值，一方面旨在引導部門長更加關注本部門的人力資源管理;另一方面，也是告誡各級管理者，企業經營結果的好壞，全是人的因素，即HR的因素。
那么如何體現HR的價值呢?這里要說說中人網的才報系統。這是一個非常厲害的系統，它幾乎把HR及HR的管理價值講完了，看一個企業才報系統就可以看出這個企業的HR是否健康，提升空間在哪兒等等。
一個企業的HR管理好與不好，才報說話。一個健康的、良性的HR系統，它的才報系統是健康的。正如一個人是健康的，他的心率、血糖、血脂等關鍵性指標也得正常一樣。
如上所述，HR價值體現最好、最清楚的當然是企業的才報。這里我所說的才報，是指狹義的才報，就是與HR價值有關KPI指標體系。HR如果建立了這個體系，呈現給老板的東西就會非常清淅。如果沒有，可能就會難許多。(PS：廣義的、正宗的才報，請聯絡中人網。點擊此處查看才報相關介紹)
小結：制定人力資源規劃與總結要務實、要透徹
總結一下，關于人力資源規劃與總結，有兩個方面一定要注意：
首先，做總結、擬規劃都要做實，要務實不能務虛。做總結就是要實到有案例，有數據;擬規劃實到有時間節點、有責任人、有費用匹配、有人員等資源需求。
其次、做總結、擬規劃要做透。可以從二個維度把總結與規劃做透：
1、從業務角度，與業務部門的人員深度互動、深入參與。要逐一溝通，將KPI指標落到實處，KPI指標要得到業務部門主管的書面確認;
2、從參與人員角度，要全面參與、全員參與，尤其要讓基層員工有發言權，參與感。管理者要相信，高手在民間，不能一言堂。無論是部門級的、還是公司級總結與規劃一定要是集體勞動的成果，是群體智慧的結晶，這樣的總結與規劃的價值才是最大的、才是最有用。
受訪者簡介：
楊長清，現任湖南華凱文化創意股份有限公司VP，中南大學MBA，國家高級人力資源師，中人網HR3000成員，湖南財政經濟學院人力資源專業課兼職教授，曾擔任遠大科技集團首席信息官、麥肯錫項目組成員。在高端人才尋聘、員工任職資格管理領域獲業內認可。憑論文《標桿管理在人力資本領域的應用》被第三屆中國管理學年會入選為會議主講嘉賓，該文被廣泛轉載。專著《招聘、面試、錄用及員工管理實操從新手到高手》。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖伲^公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。