提問：
我是一家民營企業的老板，在創業過程中把一些親屬或朋友請到企業來工作，在談待遇時雙方含糊不清或者壓根就沒談�，F在企業發展起來了，需要規范管理，但在管理變革當中許多“”被屏蔽，也斷了許多人的“外塊”。這時候矛盾暴露出來了：“我跟隨老板多年，名義上是領導其實工資還不如員工多，如果在其他企業我的工資是現在的好幾倍。”我這才發現其實在這些“忠誠”的背后一直存在的“潛規則”。我該怎么辦?
回答：
有時候，民企就像一個小王國，里面有國王，有臣子，有子民，在責、權、利等各方面都需要一部“根本大法”。但是，熟人往往像是皇親國戚，是“自家人”，可以法外開恩，對熟人，什么都好說，原則和規矩可以放在一邊，對其他人則“公事公辦，嚴格按規矩辦事”。這種情況下，實際上還是一種“人治”。所以，各種例子中所說的“熟人不講理”的問題就產生了。
要解決這種問題，需要首先“有理”且“王子犯法，與庶民同罪”，即通過管理變革建立規矩，形成規則，并且自上而下嚴格遵守、執行到位。流程管理恰恰可以推動企業管理變革，幫助企業由“人治”變為“法治”。
完善的流程體系可以將企業業務運行和管理行為全面覆蓋，當企業面臨戰略調整和管理變革需求時，可以準確識別并定位變革所涉及的流程、部門、崗位、績效。基于流程體系設計并創新管理變革的路徑，可以縮短變革調整期，從而降低企業管理變革的風險，減少變革成本。
對于案例中的責任、權限、義務、報酬等問題，則可以從流程績效的角度，通過過程管控解決。假如企業已經搭建起一套完備的流程體系，那么從流程的角度設計績效指標，將通常的偏重目標及結果考核的KPI體系和偏重過程考核的流程指標體系相結合，可以提高考核的針對性。
具體來說，通過流程分析的手段，自下而上提取基于流程的過程指標，在此基礎上，形成上下對接的企業——部門——崗位三級互動的考核體系，并根據具體工作，給各崗位確定關鍵業績指標。這種流程績效指標與部門職責、崗位工作緊密集合的方式，可避免績效考核的形式化和兩張皮，“考其所為，考其所責”。
雖說要強調“責權利對等”，但另須注意的是，規則越清晰，往往靈活性越差，企業管理變革要從績效、質量、效益三方面創新管理機制，不僅要強調規矩的制定和執行效果，也要充分考慮調動員工的積極性。
通過流程管理推動企業的管理變革雖然是一個漫長的過程，但可以從根本上避免“欠不起情分”的現象發生。