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2018廣東專插本《管理學》復習材料大全
2018年專插本考試你備考了嗎?下文yjbys小編為大家分享廣東省統考科目《管理學》指定教材課后8個經典案例答案及分析，希望對同學們省考備考有參考作用哦~
教材《管理學》(周三多、第三版)課后八個經典案例分析及答案
案例一:中國乳業上演生死時速
1.請以三聚氰胺事件為例，談談企業社會責任的內涵與重要性。
答：社會責任使企業追求有利于社會長遠目標實現的一種義務，它超越了法律與經濟對企業所要求的義務。社會責任是企業管理道德的要求，完全是企業處于義務的自愿行為。
(1)企業社會責任的內涵
企業社會責任的內涵十分豐富和廣泛，除法律規定的企業行為規范以外，所有可能影響社會福利的企業行為都應納入企業社會責任之內。大體上可以體現在以下五個方面。
�、俎k好企業，把企業做強、做大、做久。
②企業一切經營管理行為應符合道德規范。
③社區福利投資。
�、苌鐣壬剖聵I。
�、葑杂X保護自然環境。
(2)企業社會責任的重要性
企業社會責任的重要性體現在多個方面，其包括對企業自身發展的影響，對與企業相連的各個利益相關體的影響，以及對整個社會可持續發展的影響。
�、賹τ谄髽I自身來說，社會責任可以帶來商業“優勢”包括：
a.吸引、留住、激勵員工;
b.通過降低能耗和其他投入而降低成本;
c.通過開發新產品和新服務以幫助解決社會問題，帶來創新;
d.社會責任也有助于樹立品牌形象和提高企業聲譽，建立良好的公共關系;
e.社會責任也是持續滿足消費者需要的一種方法，即產品以一種對社會和環境負責任的方式生產出來，滿足社會對于企業產品的新需求。
�、谄髽I承擔社會責任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業帶來長期的\收益。從短期來看，企業承擔社會責任，消蝕了追求利潤最大化的目標，但是，從長期來看，由于企業承擔了社會責任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽，最終有助于企業獲得長期利潤，實現企業的可持續發展。
�、蹚恼麄�社會意義的角度看，如果更多的企業承擔起對社會和環境的關注，使得我們能更好地追求可持續發展的目標。
a.通過承擔社會責任，企業可以對政府制定的公共政策目標有所貢獻。其次，社會責任還可以提升地區甚至國家的聲譽;
b.企業承擔社會責任，可以改善社會福利，企業具有個人不能比擬的經濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發性大災難時，企業的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢;
c.企業的社會責任還體現在對環境的保護上。對資源的節約，對環境的保護不僅可以為企業自身贏得良好的自然環境，同時還可以提高社區生活質量。
案例二:法國總部來了個中國人
1 .你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎?如果不是，你建議他如何改進?
答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關鍵的知識與能力，即國際商務知識、文化適應能力、視角轉化能力、和創新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進。
( 1 )加強國際商務知識
國際商務知識至少包含三層含義：
一是對管理者所負責的所有國家或地區的一般環境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經濟、歷史等;
二是對管理者所負責的業務的任務環境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應商、銷售商等;
三是深入理解一般環境和任務環境對市場和商業活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。
案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時，要與相關專業人士和商業人士交流與討論，增加各種知識。
( 2 )提高自身的文化適應能力
管理者了解所負責的所有國家或地區文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務知識，更重要的是提高適應外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。
( 3 )培養自己視角轉換的能力
每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應該是怎樣的一種觀點或假設。案例中，楊建國在開發市場的認識與同事產生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應該更多的吸收其他人的意見，轉變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區域，而應以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據不同文化類型，開展不同的產品營銷方式。
( 4 )要具備足夠的創新能力
創造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。創新者的技能是一步一步地積累信息、學習傾聽和注意觀察、引導正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結果。在楊建國的帶領下，成功開發了亞洲市場，這證明楊具備一定的創新能力。因此，楊建國應該在學習知識的基礎上，不斷地與他人進行溝通，積累知識和經驗，進一步增強創新能力，為成為全球性的管理者做準備。
2.如果你是楊，你現在該怎么辦?
答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學習，在學習的過程中完善自己，具體可以采取的學習途徑有很多。分析如下：
( 1 )從經歷中學習
�、� 學習法語;
�、� 學習其他國家的文化;
�、� 學習不同的文化知識;
( 2 )從工作任務中學習
( 3 )從關系中學習
案例三：準確決策與盲目投資
1 .決策包括哪些基本活動過程?其中的關鍵步驟是什么?
答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。
( 1 )決策的基本活動過程
1. 識別機會或診斷問題。
2. 明確目標。目標體現的是組織想要獲得的結果。
3. 擬訂備選方案。
4. 評估備選方案。
5. 做出決定。
6. 選擇實施戰略。
7. 監督和評估。
( 2 )決策的關鍵步驟
決策的關鍵步驟是明確目標和篩選方案。目標是組織想要獲得的結果，在決策制定的過程中，指導著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。
在決策中，篩選方案也是關鍵的。首先，由于決策標準的不同，方案選擇的標準本身是困難的;其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導方案選擇后的具體行為;最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關系具體化、明確化，將直接關系到企業經營的興衰成敗。
當然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應該以系統的眼光看待決策的選擇問題。
2 .案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么?
答：案例中兩家企業截然不同的命運軌跡，禹州市建筑衛生陶瓷廠實現你了由衰變強的轉變。而河南省潔達陶瓷公司由強變衰，兩者形成了強烈的反差對比。造成這種分異現象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業轉危為安，同時實現穩步發展。而盲目的決策則有可能導致原本良好的經營發展狀況出現惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：
( 1 )信息的處理方式存在不同
( 2 )決策者是決策成功的關鍵因素
( 3 )決策方案選擇的不同
( 4 )決策方式的不同可能導致不同的決策結果
案例四：戰略決策是成功之母
(1)公司在選擇進入一個行業前應做好哪些方面的準備
一是該行業是處于什么階段,如是夕陽產業,你進入的難度及承受的風險較大.
二是本企業進入該行業有什么優勢,最好能利用原有企業的一些資源,如生產線,供貨單位之類的.
三是考慮一下,自己進入該行業,有沒有這方面的技術人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.
(2)從華源的案例中可以得到什么啟示?
正確的決策是企業成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質量的決策。在制定重大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標。
華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內外部因素分析后，制定兩大重要的戰略計劃，最終使自己成了紡織業和農機業行業的大企業。
第一步，華源在選擇行業時選擇自己熟悉的紡織行業，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優勢，它利用了紡織企業部，外經貿部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術開發，大規模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務鏈。
第二步，再向農機行業進軍中，華源對農機市場進行了全面分析，選擇了一個優勢的結構，從高起點開發產品，最終成為集團的主導產業。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業成功之母。
案例五：萬維公司的組織結構變革
1.分析事業部制組織結構的優缺點。
答：
事業部制的優點
第一、管理高層人員可以從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。
第二、各事業部擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發揮集體主動性和創造性，提高企業經營適應能力。
第三、各事業部集中從事謀一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。
第四、各事業部經營責任和權限明確，物質利益和經營狀況緊密掛鉤。
事業部制的缺點
第一、管理人員膨脹。
第二、各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。
2.萬維公司為什么要進行組織結構變革?
答：由于內外部因素影響公司出現了一些問題具體如下：
各部門各自為政、缺少溝通、協作困難、爭奪資源;矛盾最終經常要由孟總親自解決;三個事業部沒有找到合適的領軍人物，企劃部和市場公關部經理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊;
一些中高層經理要求孟總下放事業部管理權，集中精力做好公司的戰略管理工作;孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現狀，他對放權管理是否可行仍然心存疑慮;員工士氣越來越低落，推諉扯皮現象。
3.分析矩形陣式組織結構的優缺點。
答：優點：
�、偈谷f維公司非常有限的技術人才等資源得以在項目之間動態配置;
�、谝敫用裰鞯墓芾矸绞�，破除了以往的層級觀念，利于企業重要的人力資源的全面成長;
�、巯块T界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業文化的形成。
④動態聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發展的企業文化;
�、菘朔司仃囍平Y構中雙重領導、多頭指揮的缺點。
缺點：
�、佼a品事業部虛擬化，造成的事業部計劃、預算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準確度不高的問題.
�、陧椖抗芾矸绞揭鹌髽I的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業務特點造成多數項目規模很小，如果對每個項目進行計劃、預算和考核，程序過于復雜、重復，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。
�、劬仃囍祈椖抗芾砗螅瑫斐蓞f調工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。
�、芫仃囍平M織中項目管理和人員動態組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態不穩定、責任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環境復雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。
案例六：廣東北電-人性化管理
1.結合案例談談“以人為本”是一種什么樣的管理思想?
答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’。”而后者是為前者服務的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”，有著十分重要的意義。
2.廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優勢?從中我們可以得到哪些啟發?
答：世界是多樣化和個性化的統一，個性化是生產力發展到一定水平的標志，多樣化是個性化發展的必然結果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達到的程度反應了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應所屬變化了時代的要求。時代發展了，社會進步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優勢。日新月異、飛速發展的以計算機和通訊技術應用的因特網揭開了網絡時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應網絡時代的要求和客觀形勢發展的必然產物。
案例七：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”
1、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領導方式和管理措施上分析原因。
答：新港船廠的廠長王業震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：
1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。
2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。
3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。
4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。
5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。
2.作為廠長或經理，“從早忙到晚”意味著什么?試評述其得與失。
答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協調能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。
導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果(僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。
步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨于破產窘境而被免去廠長之職。)因此作為廠長或者經理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。
三.致使組織中領導者和管理者的時間經常被無效利用的主要原因有哪些?
答：
1、權責不明，領導者和管理者經常參與應由下屬完成的工作
2、各組之間非事務性往來
3、領導的性格和心情
4、組織設計不合理等
案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎?
1、 隨著經濟的發展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業還應根據員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么?能用什么樣的激勵方法來留住他呢?
答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現需求五個層次，而且各個需求是從低至高逐步產生的，只有滿足了低層次的需求才會產生更高層次的需求。所以企業應該為處于不同需求層次的員工設計不同的激勵措施，以實現用最小的成本達到最高的員工忠誠度、穩定性和士氣。
在本案例中，王先生已經滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會產生自我實現的最高需求。在這里，他的自我實現的需求可能是成為公司級的領導或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現有的激勵措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施：① 立即提拔王先生為公司級領導，或者給與王先生可成為公司級領導的成長空間;② 采用股權激勵法(股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。)當然最好是兩項措施同時使用，使王先生成為股東的同時成為高層管理者，那么他就可以在輝陽實現自己的抱負而不必離職了。
2. 企業層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎?
答：解決方法：
(1)建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調整領導崗位。
(2)利用股權激勵手段。
(3)建立挑戰性目標。
3、 針對案例中內容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素?為什么?
答：晉升是激勵因素
(1)因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會的認可和尊重。
(2)由于扁平式組織和企業規模小，王飛沒有提升到與他能力相適應的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。
(3)晉升不是唯一的激勵因素，應和其他因素結合使用，才能取得良好的激勵效果。
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