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經(jīng)銷商品牌化營銷之路
沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營迷茫中。經(jīng)銷商不管實(shí)力強(qiáng)弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。
這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展問題，已經(jīng)不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說，究竟如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營和運(yùn)做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。
經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開核心競爭力的定位
經(jīng)銷商要進(jìn)行品牌化運(yùn)做時(shí)，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機(jī)會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優(yōu)勢是什么，能給合作者提供什么樣的價(jià)值與服務(wù)。核心競爭力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進(jìn)經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個(gè)獨(dú)特的、差異化的經(jīng)營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化。
案例一：
福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒有優(yōu)秀品牌帶動的困境，每個(gè)月的銷售額6000元，經(jīng)過8年打拼，現(xiàn)在公司的銷售額達(dá)到了接近2個(gè)億。若按照經(jīng)銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結(jié)果也只能是搬運(yùn)工，更別說超越本地的經(jīng)銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀(jì)煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產(chǎn)品價(jià)格賣上去，挺住了價(jià)格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個(gè)好處在于，價(jià)格堅(jiān)挺能夠保證各個(gè)層級的利潤，同時(shí)也在初期防止了因?yàn)槎鷣y價(jià)而導(dǎo)致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務(wù)模式的改變，偉煌公司還特別強(qiáng)調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務(wù)”，把對客戶的服務(wù)和員工的考核結(jié)合，通過制度把服務(wù)理念傳遞給每一個(gè)員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個(gè)投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎(jiǎng)金。更重要的是偉煌公司的銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，有一股敢拼的勁頭，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也被稱為“獅子領(lǐng)導(dǎo)下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨(dú)特的銷售方式、細(xì)化的服務(wù)理念、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，使偉煌公司從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當(dāng)?shù)刈钣懈偁幜?jīng)銷商公司。
案例二：
河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團(tuán)購渠道上的獨(dú)有優(yōu)勢。這家名酒城建立時(shí)，也是沒有產(chǎn)品可做，沒有網(wǎng)絡(luò)。是做二批還是找個(gè)二流的產(chǎn)品做總代理?在確定發(fā)展方向時(shí)，該公司徐總面臨著選擇，“如果當(dāng)時(shí)選擇其中一個(gè)，我們恐怕也沒有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷的方式，而是選擇做名酒城，從團(tuán)購渠道切入。在這個(gè)定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團(tuán)購來做。在2年的時(shí)間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷商。除了業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新外，徐總還著手團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的過程，未來要再進(jìn)一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績將是未來的資本。
案例三：
合肥喜慶坊婚經(jīng)營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個(gè)外來人，不僅資金實(shí)力有限，人脈關(guān)系有限，他把重點(diǎn)放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點(diǎn)。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時(shí)間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結(jié)婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產(chǎn)品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運(yùn)作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設(shè)門店達(dá)到3家，在張智春的計(jì)劃中，達(dá)到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標(biāo)是合肥市每年5萬對的結(jié)婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。
成功的模式無法復(fù)制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個(gè)可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個(gè)準(zhǔn)確的定位，在這個(gè)定位下選擇切入點(diǎn)和銷售模式;第二在經(jīng)銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強(qiáng)后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌;第三是格外注重服務(wù)，在他們看來，服務(wù)是經(jīng)銷商之間競爭的焦點(diǎn)，誰的服務(wù)完善，誰就能取得競爭的優(yōu)勢，誰就能快速成就品牌的影響。
經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展離不開名牌產(chǎn)品的助推
對于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展得進(jìn)程中永遠(yuǎn)也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經(jīng)銷商利潤，傾心打造一個(gè)品牌，經(jīng)銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網(wǎng)絡(luò)。因此經(jīng)銷商要有品牌意識，要聯(lián)合廠家一起打造一個(gè)品牌。有人會說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機(jī)會?實(shí)際上，作為經(jīng)銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認(rèn)識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。
占住大品牌、地方強(qiáng)勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價(jià)值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等，所以有機(jī)會做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機(jī)會，哪怕前期吃點(diǎn)虧，受點(diǎn)氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場比較穩(wěn)定，不要擔(dān)心出現(xiàn)大起大落;二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會坑害經(jīng)銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚(yáng)，這些都不值得計(jì)較。行業(yè)內(nèi)有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實(shí)上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商多是建立在強(qiáng)勢產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上快速成就了自己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路�，F(xiàn)在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團(tuán)，向上下游延伸。
福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設(shè)立200多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建立幾萬家終端網(wǎng)點(diǎn)，營業(yè)額高達(dá)二十多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點(diǎn)，以縣級城市為輻射點(diǎn)的三級營銷體系。
西安天駒在開始運(yùn)作時(shí)與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場鎖定西安，精耕細(xì)作，先強(qiáng)后大�，F(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元。
三、經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開規(guī)�；恼加�
小魚總是容易被大魚吃掉，市場發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強(qiáng)做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。
那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�?利用核心競爭力打下的平臺基礎(chǔ)，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤，這是經(jīng)銷商規(guī)�；l(fā)展的必經(jīng)之路。
也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運(yùn)營平臺，使這個(gè)平臺的功能和價(jià)值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價(jià)值更來促進(jìn)經(jīng)銷商更容易、更快速走上規(guī)�；l(fā)展路徑。
對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強(qiáng)勢品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化、規(guī)模化、品牌化的打造過程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴(kuò)大，而其他許多經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中。當(dāng)經(jīng)銷商有了強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系打下了基礎(chǔ)。大商、超商發(fā)展進(jìn)程中，有一個(gè)很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張?jiān)�、王朝系。在這個(gè)過程中，他們也不排除對二線品牌的引進(jìn)。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強(qiáng)大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道;另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤，形成有效資源互補(bǔ)效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)模化、平臺化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)�；l(fā)展越來越大。
經(jīng)銷商品牌化進(jìn)程離不開下游渠道的擁有
經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個(gè)方面：
自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤;二是，在同廠家談判時(shí)，具備了更多、更具體的資源實(shí)力。
聯(lián)合分銷商，抱團(tuán)打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品，同時(shí)給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面具備了這個(gè)優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。
直接和消費(fèi)者溝通，比如很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團(tuán)購部門，打造會所，體驗(yàn)店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實(shí)，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的心智資源的占有。
經(jīng)銷商品牌化進(jìn)程中如何打造自有品牌
不是什么的經(jīng)銷商都具備自主品牌開發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷商開發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷商卻讓自己陷入泥潭呢?
究竟什么樣的經(jīng)銷商具備開發(fā)自有品牌的能力呢?基本上要滿足如下三個(gè)要素：一是，和上游廠家有著良好的關(guān)系;二是，有強(qiáng)勢的渠道網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的分銷功能;三是，具有獨(dú)立運(yùn)作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。
對于經(jīng)銷商來說，在開發(fā)自有品牌上，有兩點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：
一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1;而在長期規(guī)劃化中，經(jīng)銷商將逐漸增加開發(fā)品牌的比例，基本比例會擴(kuò)大為5：4。當(dāng)然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發(fā)為主的經(jīng)銷商。
二是，大多數(shù)經(jīng)銷商開發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實(shí)踐證明，這種方式更容易成功。
那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷商憑借在區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個(gè)個(gè)酒水運(yùn)營平臺，有了這個(gè)平臺的核心作用，經(jīng)銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。
最后，經(jīng)銷商要想打造商業(yè)品牌，還應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：首先，確定代表自己企業(yè)的標(biāo)識，獨(dú)特便于識別的企業(yè)標(biāo)識;其次，在自己的經(jīng)營領(lǐng)域形成知名度、美譽(yù)度和忠誠度。而要做到后面這點(diǎn)，需要提高兩方面的能力：第一，服務(wù)能力。必須深化系統(tǒng)的服務(wù)能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務(wù)能力以及企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)服務(wù)能力的綜合性打造;第二，系統(tǒng)管理能力。要想成就商業(yè)品牌，沒有經(jīng)營規(guī)模是不行的，而要形成經(jīng)營規(guī)模，企業(yè)自身必須具備系統(tǒng)管理能力，否則很容易形成內(nèi)耗，輕則企業(yè)停滯不前，重則很快走上毀滅之路。
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