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成就領(lǐng)導(dǎo)者的十項(xiàng)技巧
說到如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，小編整理并總結(jié)了以下十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和管理技巧，為大家提供參考。
一、樹立典范
阿伯拉肖夫談到當(dāng)他剛剛到這艘艦上的時(shí)候，大家抱著觀望心態(tài)。因?yàn)樗贻p，所以大家都不愿相信他，覺得這個(gè)年輕的小伙子能有什么本事。
阿伯拉肖夫在工作中以自己的實(shí)際行動(dòng)很快贏得了全體將士的敬佩。他認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，本身就應(yīng)該是典范的樹立者。這就是我們常常在管理學(xué)里聽到的“以身作則”。
我曾在領(lǐng)導(dǎo)力課程中講過，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的四件事情之一就是要樹立典范，也就是說，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要以身作則。你怎么說的，就要率先為大家做一個(gè)示范。我們很多企業(yè)家要求員工做什么的時(shí)候，請(qǐng)先想一想自己能不能做到。比如要求員工上班穿工服、不能遲到早退，結(jié)果自己上班的時(shí)候穿得最獨(dú)特，而且天天遲到。當(dāng)然會(huì)有老板說，我工作時(shí)間長(zhǎng)，員工下班了我沒還下班，所以員工上班的時(shí)候我沒上班也是正常的。但是請(qǐng)你記住，當(dāng)你對(duì)員工有紀(jì)律上的要求時(shí)，你自己首先就應(yīng)該做到，這就叫樹立典范。
二、積極聆聽
我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)越來越大、越來越成功、企業(yè)家覺得自己力量越來越強(qiáng)的時(shí)候，最大的轉(zhuǎn)變就是不會(huì)去傾聽了。我們常常會(huì)在對(duì)方話還沒講完的時(shí)候就打斷對(duì)方，認(rèn)為自己已經(jīng)理解了對(duì)方的意圖，甚至覺得對(duì)方太啰唆。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說很重要的一件事就是在一項(xiàng)工作完成后“傾聽，再傾聽”。請(qǐng)記住，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)追隨者之間最大的區(qū)別就在于思想高度的不同。領(lǐng)導(dǎo)者只有比員工站得更高，看得更遠(yuǎn)，才能為員工描繪出未來的藍(lán)圖。也正因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者思想上越來越有高度的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工反饋的信息太簡(jiǎn)單，甚至很多想法都是自己很早以前就思考過的，所以沒有耐心聽。其實(shí)，正因?yàn)槭穷I(lǐng)導(dǎo)者，所以才更需要聽一些簡(jiǎn)單的東西。積極傾聽，其實(shí)是激勵(lì)員工的一種方式，當(dāng)你認(rèn)真傾聽時(shí)，員工會(huì)覺得你很認(rèn)可他，也會(huì)更加積極高效地工作。
三、有效溝通
傾聽和溝通是有區(qū)別的，傾聽是我們?nèi)ヱ雎爠e人，溝通則是我們?nèi)绾稳ケ磉_(dá)我們的想法。我曾在課堂上播放過一個(gè)教練激勵(lì)球隊(duì)的影片，很多企業(yè)家看完，都說這位教練之所以能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)取得勝利，最重要的是他做到了持續(xù)激勵(lì)。實(shí)際上，最重要的是這個(gè)教練在激勵(lì)時(shí)，所處的位置——是與團(tuán)隊(duì)平等的。他不斷地趴在地上，與隊(duì)員站在同一位置，去激勵(lì)他們——這是溝通的關(guān)鍵，只有處于平等的位置，才能做到有效溝通。
當(dāng)然，除此之外，溝通還有很多技巧和方法，我就不一一列舉了。我們只要明確：有效溝通是指我們每一次溝通都要有結(jié)果。溝通前我們要知道溝通的目的是什么，并實(shí)時(shí)跟蹤溝通后有沒有在相應(yīng)的時(shí)間里達(dá)到我們想要的結(jié)果。
四、建立信任
領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)就是信任。信任這個(gè)話題大家都耳熟能詳，但現(xiàn)實(shí)中信任到底是如何界定的，很多人卻并不知道。我曾經(jīng)跟大家分享過信任的三要素：期待、需求和承諾。
第一個(gè)要素是期待。每個(gè)人在生活中每天都會(huì)有很多的期待，它是旁人無法隨時(shí)隨地捕捉或測(cè)量到的。如果員工心里的期待一直沒得到，而那種失落感又不能訴說，他就會(huì)痛苦、難受，進(jìn)而影響工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)給員工制造一種期待，比如說今年年底業(yè)績(jī)達(dá)到多少就分紅、就股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)橛衅诖阅芗ぐl(fā)員工的積極性。要注意的是，如果到了承諾實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者卻找諸多理由，不想兌現(xiàn)承諾的話，就會(huì)引發(fā)員工更大的不信任。
第二個(gè)要素是需求。需求很簡(jiǎn)單，我們餓了要吃飯，吃飯就是我們的需求。有些員工上班太遠(yuǎn)，希望公司有班車，這也是需求。需求得不到滿足，員工就會(huì)非常直白地說出來，如果他的很多需求都得不到滿足的話，他就會(huì)開始對(duì)這個(gè)組織產(chǎn)生不信任。
第三個(gè)要素是承諾。說得出，就要做得到。承諾要么不說，說出來就必須是清晰可量化的，不能含糊。因?yàn)橐坏┖某兄Z說出來，就很容易造成別人的期待。比如有一天領(lǐng)導(dǎo)跟員工說：有時(shí)間一起吃飯。但具體哪一天，沒說。實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)只是客套話，但聽者有心，員工就會(huì)把這句話當(dāng)真，并一直期待承諾實(shí)現(xiàn)。而如果一直沒去實(shí)現(xiàn)，也會(huì)帶來不信任。
在《這是你的船》這本書里，阿伯拉肖夫也談到了領(lǐng)導(dǎo)者如何在組織中贏得信任的方法。
我認(rèn)為，除了以上三大要素之外，領(lǐng)導(dǎo)者想要建立信任還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)授權(quán)。如果你安排員工做一件事，卻在完成節(jié)點(diǎn)前不斷地問，不斷地催促，就會(huì)讓員工覺得你不信任他。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者交代員工完成一件工作的時(shí)候，一定要適度的授權(quán)，不要一直監(jiān)控。當(dāng)員工感覺到你把事情放心地交給他，他會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感，會(huì)更加用心。
很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)榕聠T工犯錯(cuò)，所以盯得很緊，事實(shí)上，任何人或組織都不能避免錯(cuò)誤，只要我們學(xué)會(huì)在錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)、不斷改進(jìn)完善，問題肯定會(huì)越來越少，而員工的能力也才能得到提高。
五、注重結(jié)果
這一點(diǎn)其實(shí)跟執(zhí)行力是一致的。在上面提到過，領(lǐng)導(dǎo)者跟員工溝通時(shí)一定要清晰的告訴他你對(duì)他某個(gè)階段工作的評(píng)價(jià)，并進(jìn)行相應(yīng)的表揚(yáng)和批評(píng)，而這也是有學(xué)問的。
在企業(yè)中，員工一般有三大類，約有10%~15%的員工表現(xiàn)非常突出，對(duì)于這類員工要加倍表揚(yáng)。有10%~15%的員工是表現(xiàn)很不盡如人意的，對(duì)于這類員工，你可以批評(píng)他們，也可以淘汰他們，但是要注意，如果發(fā)現(xiàn)他們有一些優(yōu)點(diǎn)，也應(yīng)該表揚(yáng)。
而中間的70%則是最應(yīng)該關(guān)注的，因?yàn)樗麄儾攀枪咀钪匾牧α俊５褪沁@70%的人，成為了企業(yè)績(jī)效考核的最大難題。因?yàn)樗麄児ぷ髦幸?guī)中矩，好像沒有什么值得表揚(yáng)或批評(píng)的地方。但是，如果你一直不去關(guān)注、不去激勵(lì)這些員工，他們就會(huì)喪失自我成就感。所以，對(duì)這一批人，領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會(huì)表揚(yáng)。如何表揚(yáng)？及時(shí)表揚(yáng)，只要工作上有一點(diǎn)成就或者進(jìn)步，就要馬上表揚(yáng)。比如你當(dāng)著大家的面說：“看，在這次工作里，張三比以前做得好多了！”你這樣一說，張三肯定在工作上會(huì)變得更積極。
組織是一種績(jī)效組織，它是一定要考慮最后成果的，也就是用最小的投入產(chǎn)生最大的回報(bào)。所以他一定要考慮成本、考慮投入，再來得出回報(bào)率。所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管是哪個(gè)部門，都必須清晰地告知員工他們需要做出的結(jié)果是什么。具體的實(shí)施方式也有很多，比如通過分解年度計(jì)劃，跟蹤周計(jì)劃、日計(jì)劃等等。
六、理性冒險(xiǎn)
我曾經(jīng)用一組詞組來詮釋領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)革命、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備以及管理革命、管理企業(yè)、管理團(tuán)隊(duì)、管理設(shè)備。從中我們就可以發(fā)現(xiàn)，“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”都可以跟團(tuán)隊(duì)、企業(yè)組合，但“革命”只能與“領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合，“設(shè)備”只能與“管理”相結(jié)合。通過這樣一個(gè)小實(shí)驗(yàn)，我們就可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)詞背后的不同，設(shè)備是什么？是一個(gè)規(guī)律性，常態(tài)性的東西，所以就提示了管理更多的是為了維持秩序。所以我們企業(yè)里的管理也多是按照流程、崗位、職責(zé)等。
而領(lǐng)導(dǎo)干什么？領(lǐng)導(dǎo)革命。革命是有風(fēng)險(xiǎn)的，他不一定能成功，有時(shí)候還會(huì)加速滅亡。所以領(lǐng)導(dǎo)跟管理不同，領(lǐng)導(dǎo)必須敢于冒險(xiǎn)、不斷變革，這也是全世界優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所共有的品質(zhì)。
但這個(gè)冒險(xiǎn)必須是理性的，何謂理性冒險(xiǎn)呢？比如有一個(gè)人，大家都覺得他不太可靠，但是他就是有能力，可以把營(yíng)銷做好，這時(shí)候就可以賭一把。如果他真能做起來，市場(chǎng)就能夠做大，當(dāng)然，同時(shí)，也要做好最壞的打算。
請(qǐng)記住，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最不應(yīng)該的就是天天做像聽匯報(bào)、簽字這類的例行決策，這類事做得太多，就成了管理者，浪費(fèi)了大量時(shí)間。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該決策那些別人不能決策的、具有一定風(fēng)險(xiǎn)的事。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，如果自身對(duì)環(huán)境和行業(yè)的判斷越準(zhǔn)確，賭贏的概率越高，這個(gè)能力需要在長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)與領(lǐng)悟中不斷積累。
七、打破成規(guī)
打破成規(guī)就是變革，當(dāng)時(shí)阿伯拉肖夫巡視他的艦艇，戰(zhàn)士們總會(huì)告訴他：
“艦長(zhǎng)，這個(gè)東西不能動(dòng)。”
“為什么？”
“一直不動(dòng)的，以前就這么干的。”
這對(duì)話是不是很熟悉？當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)者想要實(shí)行新的管理措施的時(shí)候，很多人就會(huì)說，
“老板，這不行啊”
“為什么不行？”
“因?yàn)橐郧耙恢边@么做的，這個(gè)東西沒有人改變過的。”
很多東西以前可能的確是對(duì)的，而且由于以前的環(huán)境變化慢，行業(yè)變革也慢，所以大家可以守著以往的成規(guī)。但是現(xiàn)在的環(huán)境變化太快了，需要去不斷挑戰(zhàn)過去的東西。當(dāng)然，并不是曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)就一定不對(duì)，或一定對(duì)，而是說領(lǐng)導(dǎo)者一定要有打破成規(guī)的意識(shí)和思想。
阿伯拉肖夫就是靠著變革，給艦上帶來了一種新的風(fēng)氣，而大家也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)流程和方式被他重新調(diào)整后，成效顯而易見，所以他獲得了大家的認(rèn)可。
八、攜手共進(jìn)
阿伯拉肖夫在書中將攜手共進(jìn)分了兩個(gè)角度：一個(gè)是對(duì)上，一個(gè)是對(duì)下。
他認(rèn)為攜手共進(jìn)就是要達(dá)到團(tuán)隊(duì)共同的進(jìn)步，而這恰恰是我們領(lǐng)導(dǎo)力最重要的地方。一般我們講管理都是單向的，自上而下，一級(jí)級(jí)地往下監(jiān)督，而這種監(jiān)督是有成本的，所以管理是有邊界的，當(dāng)組織大到一定程度，個(gè)人的管理幅度大到一定程度的時(shí)候，就管不下去了。
但是領(lǐng)導(dǎo)不這樣，所以說有些組織可以無限的大，它不是用管理，而是用領(lǐng)導(dǎo)的方式。
阿伯拉肖夫在書中就指出，領(lǐng)導(dǎo)是多維度的。他說領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)向上領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)要學(xué)會(huì)向下領(lǐng)導(dǎo)，還要學(xué)會(huì)平級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。
向上領(lǐng)導(dǎo)，就是通過你個(gè)人的思想，你的行為去影響你的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的看法，影響他對(duì)你的投資，影響你資源的獲取；同級(jí)之間的領(lǐng)導(dǎo)，就是學(xué)會(huì)溝通，減少惡性沖突，激發(fā)良性沖突；對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，則是要通過一定的影響力去改變他們的認(rèn)識(shí)和看法，將他們凝聚在你的周圍。
同時(shí)，阿伯拉肖夫還談到人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的問題。任何一個(gè)組織都會(huì)有新陳代謝，如何讓這個(gè)組織的成員獲得整體的進(jìn)步，就需要有人才團(tuán)隊(duì)的觀念。我在講領(lǐng)導(dǎo)力課程的時(shí)候也特別提到了這一點(diǎn)，一個(gè)組織持續(xù)成長(zhǎng)的時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有接班人的計(jì)劃，要有一種團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，像阿伯拉肖夫一樣，在他離開后，這支艦隊(duì)依然表現(xiàn)得很卓越。
九、團(tuán)結(jié)一致
這一點(diǎn)很容易理解，就是團(tuán)隊(duì)的凝聚力。什么是凝聚力，凝聚力就是人和人相互之間的關(guān)系。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力，那么團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系就是不融洽的。凝聚力是一種關(guān)系，但是凝聚力本身不一定產(chǎn)生高績(jī)效，凝聚力產(chǎn)生高績(jī)效的前提是這些有凝聚力的成員都意識(shí)到目標(biāo)是什么，每個(gè)人都能把自己的小目標(biāo)跟這個(gè)團(tuán)隊(duì)的大目標(biāo)有效地匹配，才能產(chǎn)生高績(jī)效。
如果團(tuán)隊(duì)你好我好大家好，結(jié)果上班的時(shí)候不講究成果，不去追究這種目標(biāo)感，又怎么會(huì)有凝聚力呢？即便有凝聚力怎么會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效呢？
十、營(yíng)造歡樂
大家知道，美國(guó)是一個(gè)提倡自由的國(guó)家，所以，就算是在軍艦上，阿伯拉肖夫也提倡士兵們發(fā)揮他們的個(gè)性，允許他們將畫報(bào)貼在自己的房間里面，將房間布置得花里胡哨。因?yàn)樗Ｍㄟ^這樣的手段，給士兵們營(yíng)造歡樂。
為什么？一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果缺少快樂，這個(gè)團(tuán)隊(duì)很難有士氣。阿伯拉肖夫不斷地組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，來給團(tuán)隊(duì)成員帶來快樂。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不僅本人要學(xué)會(huì)自己制造快樂，給自己減負(fù)減壓，還要給團(tuán)隊(duì)帶來快樂。
我曾建議，領(lǐng)導(dǎo)者星期一早上上班，不要先開會(huì)，而是去公司里觀察一下，員工們臉上的情緒是快樂的還是痛苦的，如果大家都是痛苦的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就肯定沒有士氣，也不會(huì)有高績(jī)效；但是如果大家都洋溢著笑容，就意味著他們有工作熱情，就更容易產(chǎn)生高績(jī)效。
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