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供應鏈管理模式下的采購管理
市場經濟的大環境下,企業不能忽略任何一個環節的把握,只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視,且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中,作為企業要擴展視野,廣開言路,為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下,不可能脫離其他企業而獨立存在,因而要增強市場競爭力,就要建立起合作關系,充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一,同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系,進行信息和資源共享,為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間,供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心,在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是,供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理,還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理,根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合,實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本,縮短周轉時間,節約交易成本,提高生產效率,最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化,逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節,已經受到了企業的重視,由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的,所占的成本比重較大,控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量,耐用的產品產出量大,自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理,不提升采購人員的工作能力,不提高采購效率和質量,那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用,同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究,可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀,增加采購的策略,使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明,分別是:支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系,在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通,在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等,使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求;確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求,并保證這種供應是經濟有效的,影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變,要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力;環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等,采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力,感知到環境因素會對工作產生的影響,積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼,這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發,他們追求的是市場競爭力,這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平,可以降低采購成本,從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力,他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析,對各部門進行協調,采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層,就是績效策略在發揮作用,他們的工作重點在于把握采購資源,控制采購費用,使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果:采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是:壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時,供應商受到壓力而不得不接受降價的現實,從而使得采購企業獲取較大利潤,但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨,以免破壞長期供應關系;多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略,憑借優勢抬高供應價格,采購者就要做好信息收集,進行市場研究,找到價格更加合理的供應商或是替代材料;平衡策略是當兩者力量持衡時,供需雙方采用中庸的方式進行過度,協商價格和存貨量,保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大,很多供應商都希望成為企業的合作伙伴,對于企業來說,確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來,成立一個小組,涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來,依靠這些信息對供應商做出評價,看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求,那么就要與他們進行溝通,對他們的長期合作意向進一步確定,從而確定好合作關系,保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應,因為企業在生產中用到的材料以千萬計,如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類,根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度,供應市場是否存在風險,材料是否容易獲得,材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等,以這些因素為依據進行材料分類,從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠,與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系,當然關系的建立需要雙方高層的支持,并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造,以適應對方的要求,減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候,必須分析對方的期望和需求,給出好的合作態度,并采取信息共享,利潤共存的合作方式,以實現雙方的利益最大化。
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