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創業公司是怎么樣選擇自己的“發展戰略”
公司發展戰略的本質特征是發展性，是著眼于公司發展。那么創業公司如何選擇自己的“發展戰略”?
01/填補戰略
填補戰略是公司將自己的產品定位在市場上尚未被競爭者發覺或占領的那部分需求空當。從現實情況來看，中小公司普遍勢力單薄、競爭力弱，難以與大公司進行直接競爭和抗衡。
但是，選擇填補戰略能很好地避開競爭，還能揚長避短，避實就虛，獲得進入某一市場的先機，為自身的發展壯大尋求必要的空間和時間，從而先入為主地建立對自己有利的市場地位。
填補戰略的實施有以下幾個要點：
■ 弄清楚“空缺”為什么存在，是因為競爭對手沒有發覺、無暇顧及，還是因為這里根本沒有潛在的需求。千萬不要低估了你的競爭者，你想到的，他們很可能也會想到。
■ 考慮這一“空缺”是否有足夠的發展空間，即該市場部分中是否存在著潛在的需求，而且這些尚未滿足的需求是否有一定規模足以使公司有利可圖。
■ 確定自己是否有足夠的技術和生產能力開發這一“空缺”，如果公司不具備這些條件，千萬不要一意孤行，否則只能造成失敗和大量資源浪費。此外，公司的營銷管理能力是否能勝任對“空缺”的開發也很重要。
■ 判斷這一“空缺”在經濟上是否合算，是否有利可圖。如果填補戰略獲利不佳，就要果斷放棄。
02/借勢戰略
借勢戰略是一種相對造勢營銷高明的營銷手段，即將銷售目的潛伏在營銷活動中，將產品的推廣融入到一個消費者喜聞樂見的環境里。這種營銷手段能節省財力、物力，而且效果顯著。
借勢戰略的成功例子有張藝謀借勢電影《山楂樹之戀》熱賣山楂月餅，蒙牛借助“超級女聲”大肆銷售蒙牛酸酸乳。
借勢戰略成本低、操作簡便，中小公司在發展前期可以利用該發展戰略，它對公司的生存和發展尤為重要。
但是，為了更好地借勢戰略發揮更大作用，你必須正確評價看待該發展戰略。
▌ 借勢戰略要站在受眾的角度思考
對于借勢戰略來說，如果借勢不準，借力不對，那么就會很容易使公司的品牌知名度和美譽度受到傷害。
因此，借勢戰略除了能吸引眼球以外，最重要的是站在受眾的角度思考，對大眾的心理進行準確判斷，以便最大限度地拉近大眾與公司產品或服務的距離。
▌ 借勢戰略同樣也適合大公司
很多人會認為借勢營銷只適合發展中的中小型公司，其實不然，借勢戰略也是大公司進行推廣的慣用手法。
▌ 別再害怕被冠以炒作的惡名
有些公司不敢靠借勢營銷，很大原因是他們怕被戴上“炒作”的帽子，從而影響公司的形象。其實，有這種想法的公司有些杞人憂天了。公司不管是營銷也好，炒作也罷，只要是有利于公司及品牌的建立及提升，炒作又何妨?
▌ 借勢戰略要避免追求短期效應
對于借勢戰略，有人曾做過一個比較形象的比喻：公司的每一次借勢戰略活動都可以比喻成一顆顆散落的珍珠，公司的一致性的行動方針比喻成把珍珠串起來的串鏈。
那么，如果公司沒有串珍珠的錢，珍珠即使再閃光，也只能散落在沙灘上。反之，如果公司沒有珍珠，只有串鏈的這條線，那么同樣沒有多大的意義。公司只有把散落的珍珠用一根線串在一起，才能形成一條光彩奪目的珍珠項鏈。
然而在現實中，很多公司在借勢戰略過程中只知道整天忙著找珍珠，卻不知道如何把珍珠串起來，這種沒有從長遠角度考慮的借勢戰略發揮不出它全部的作用。所以，公司在利用借勢戰略時要從戰略及長遠的角度出發進行操作。
03/“搭船”戰略
填補戰略和借勢戰略能很好地位中小型公司在發展初期奠定根基，但在經濟全球化的背景下，公司國際化已是大勢所趨。公司若想走出國門，參與國際化競爭，則更需要選擇一個好的國際化戰略。
對于大型公司來說，他們可以自主建設強大的海外營銷網絡，甚至子公司、分公司體系，以實現對產品流通渠道的控制，而對于中小公司而言，他們沒有足夠的資源和實力開拓國外市場，但是可以通過為大型公司提供配套產品及服務的“搭船出海”戰略進入國際市場。這種“搭船”戰略顯然是目前最佳的選擇。
這種“搭船”戰略真實華為的戰略特色，它是通過什么樣的方法搭上哪些大船的呢?下面通過華為的案例。介紹一些“搭船”戰略常用的一些實施方法。
▌ 做好：“大練兵”
1995年，華為就意識到電信設備商的未來不會僅僅依靠區域市場生存，而是靠國際標準化生存的。
于是，從1996年開始，華為便開始了國際化布局，當年華為從提供給香港和記電信C&C08窄帶交換機為核心的“商業網”產品開始，由于和記點信在產品質量、服務等方面的要求近乎“苛刻”，這也為華為日后進軍國際市場進行了一次“大練兵”。
▌ 選擇有發展潛力的目標市場
華為為了充分的資金、技術及經驗儲備以后，它就要面臨第二個難關——目標市場的選擇。
當時華為決策層針對目標市場開展了激烈的討論，如果選擇發展落后的國家，顯然難有收益，而選擇經濟發達的歐美國家，競爭過于激烈，沒有太大優勢。
幾番思量，華為最終決定將發達程度相對較弱，但未來經濟發展有潛力的國家作為目標，比如，俄羅斯、拉美市場等，并采取集中優勢兵力，制勝薄弱環節，以“農村包圍城市”策略，從一些電信發展較薄弱的第三世界國家入手，步步為營、層層包圍，最后攻占發達國家。
▌ 攻占核心市場
在進入國際化市場前期，華為遇到了很多挫折，后來慢慢“回暖”，并在發展中國家連戰告捷。
隨后，華為開始進攻“覬覦“已久的發達國家，從2001年開始，以德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國等發達國家。
對于門檻相當高的北美市場，華為又開始“接船搭乘”，頻繁地以OEM(代工)方式或借助合作伙伴、渠道商的力量獲得了占據國際市場的機會。
▌ 與當大公司成立合資公司
很多公司在進入陌生市場后，都會選擇與當地的某些公司合作成立一個合資公司，因為對方更了解本地市場，華為也不例外。
華為進入美國市場后不久，就開始與3Com公司談判，合作成立合資公司，并于2003年11月正式成立華為3Com。華為通過與友商的合作，共同創造良好的生存空間，并共享價值鏈的利益。
▌ 與跨國公司廣泛合作
華為進入歐美市場以后，除了與當地公司成立合資公司以外，還進一不加強了與跨國公司的廣泛合作。當時，華為在歐美的一些發達國家中的知名度不高，但諾基亞、西門子、微軟、IBM、索尼、3Com等卻是無人不曉。
于是，華為憑借自己的產品與技術，通過參股與控股，以技術為本，借力知名品牌和渠道，最終實現了其全球技術版圖的擴張。
綜上所述，我們可以看出華為的國際化之路，其實就是與一家跨國公司合作，一條與另一家跨國公司合作所推動的“搭船出海”之路。所以，創業公司或者發展中的公司都要學習華為這種“搭船”戰略，讓公司乘風破浪，走向國際化道路。
04/虛擬戰略
與成立10多年的同行業公司相比，一般新成立的公司資源比較少，但是這并不能證明新公司不具備與實力公司競爭的能力。
對于這種情況，你可以通過“虛擬經營”法去化解這一難題，即將公司的核心能力進行全程掌握，非核心能力的業務與第三方進行合作或外包。
例如，你的公司核心競爭力是策劃與設計能力，那么就可以將印刷外包出去。這樣你就不用一直考慮建立一個小型印刷廠了。通過這種模式，公司的靈活性會大大提高，公司在接業務的時候受到的限制也會慢慢減少，最終達到資源利用最大化的結果。
這種模式能有效地使有限變得無限，正如“六人法則”，每個人與想要見的人之間只差了6個人，即如果你想見美國總統，只需要6個人就可以找到，具體的操作方法可以舉一反三。
05/聯合戰略
與虛擬戰略相比，聯合戰略的優勢也是十分明顯。因為兩者都面臨自身弱小而對手強大的局面。這兩種模式都可以歸類為尋找外援，然后對于盈利部分進行再分配。
當然，聯合戰略的合作力度更大，不只是簡單的代工關系，還有共同發展問題。
所謂聯合經營戰略，就是公司經營者根據單個公司尚不足以獨立經營某一事業，難以利用規模效益而采取的一種戰略。是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或公司集團的拓展戰略，是社會經濟發展帶一定階段的必然形式。
實施該戰略有利于實現公司資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規�；洕陌l展。
這一戰略可以在實現橫向聯合的基礎上，再實行縱向聯合，最終實現網狀布局，將競爭對手成功包圍。這種合作可以共同分擔風險、分享利益。
這種模式的表現形式有很多，如互持股份、注入資金、重新成立一家新公司等。
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