中國打工仔的創業成功路

中國打工仔的創業成功路

　　很多創業者把自己當成山，讓所有人攀登，但爬山總是累的；而我把自己當成洼地，萬川之水流向這里，洼地就成為湖泊、海洋，想停留軍艦都可以。

　　其實我最早的"創業"可以追溯到6歲。那時我撿破爛以補貼家用。最好的時候，一天賺了2塊1毛錢，在36年前是筆不小的收入。

　　但今天，我對創業的理解更多的是一種心境，不是錢的多少，或攤子大小。它可能更多是屬于你自己的，有相當的事業規模，最重要的是，它在行進的過程中很大程度上能體現你的一些意志，你的價值導向和文化觀念。

　　別為創業而創業

　　在大部分人眼里，創業都是頗具吸引力的。但很多人為了創業而創業，并沒有自己明確的想法。但恰恰這一點，是創業者需要具備的第一素質。創業一定要有原動力，可能每個人的動機不同，但必須明確，要清楚地告訴自己，你為什么創業。

　　在我看來，創業的"業"包含兩個"業"，家業，以及事業。我對創業的原始動機就是前者。因為家境貧困，我希望能賺更多的錢，改善家人的處境。上大學時，我做家教介紹人，承包學校的咖啡廳、錄像廳。畢業后我選擇辭掉公職，加盟鄉鎮企業，以及后來徹底自己開公司，都是這一動力下的結果。只有在明確的創業動力的推動下，才可能迸發出創業激情，以及保持敏銳的商業直覺，尋找機會，并準確地抓住它。

　　但這并不意味著一切以結果為導向。創業需要享受過程。當你在多年之后回顧過去時，往往會發現，正是你曾經經歷的過程，對你的今天產生了莫大的幫助和影響。

　　到1993年時，我就靠做代理商第一次實現了百萬富翁的夢想。然后我到上海一個中美合資企業做職業經理人，任董事長助理兼市場部經理。兩年后的1995年，發生了轟動一時的50萬年薪事件，我在全國競選中脫穎而出，又很快陷入到企業炒作的尷尬中。但這一切，都是過程。如果說今天我的聯縱智達咨詢顧問機構是棟高樓，之前我所經歷的一切就都是地基。而無論怎樣變，我始終明白：我活著的目的不是為了創業，而是更好的生活，更好地承擔家庭和社會的責任，而能達到這個目的的途徑很多。因此我在打工時也兢兢業業，投入的精力、情感一點也不比創業時少。只要有這樣的狀態，只要公司和老板沒選錯，不想創業都能成為"老板"。

　　保持你的角色感

　　但地基之所以能成為地基，是建立在角色感的基礎上的。如果一個人在做職業經理人時，沒有很好的職業感、職業操守和責任心，創業很難成功。因為它煉就了你對一個企業，對成本、對市場、對客戶等等方面的綜合責任和價值認定。事實上，不管是創業還是做職業經理人，責任這點是共同的。之所以有了聯縱智達的今天，就是有賴于我的角色感。

　　多數人進入咨詢業是經歷了這樣的過程：先站在外邊看，哦，咨詢是個不錯的行業，進去以后，一二三該怎么走，先拿幾個模板，幾個案例去賣給客戶。

　　我的情況完全不同。對于進入咨詢業，我根本沒有任何準備。

　　一些企業請我去給他們的業務員做培訓，開始換來的就是笑臉、掌聲、一頓飯，得到的第一筆錢來自于一個水泥添加劑企業，我幫他們做了些培訓和規劃，過了大半年他們業績特別好，送來6000塊錢，我拿了還好緊張，給他開了個何慕超市的零售業統一發票（當時我在做鄉鎮連鎖超市）。慢慢地我才明白，這原來是個行業。

　　其實正因為不知道什么是咨詢，所以才進入了咨詢業，這反而成就了聯縱智達的成長。如果之前知道咨詢是賣產品的，我可能就會拿著現成的產品，無論對方頭疼還是口渴，我都一定要賣面包給人家。而我們又比不過專業"賣面包"的麥肯錫。

　　但因為不知道這些，我當時更多的是站在企業的角度，判斷它要達到什么目標，需要經過哪些環節，哪些是幫不了的。就等于積累了相當多的素材，比如：磚頭、水泥，不過沒有當成房子來賣，而是更多去解決一定的實際問題。就這樣在無意中獲得了雷鳴般的掌聲，快速成長。

　　所以說，創業之前和之中的角色感和責任心是極其重要的。對別人負責才能贏得機會，直到今天，我們都主張可以不做最好的公司，但要做最有責任的公司。我們能力不夠時會對客戶坦然相告，已經收款，又退回去的案例也有很多。這反而成就了我們的聲譽。

　　在創業中，對以前的資源的把握也非常重要，但能否利用仍在于之前你做職業經理人的狀態上。其實也就是你之前累積的生命品牌，這絕不因你是在打工還是在創業而有所不同。所以我一直主張，在打工時要有創業心態，在創業時要有打工心態。

　　化整為零的架構激勵法2000年其實才是聯縱智達公司化的元年，我是從那時就開始著重推公司品牌的。目前我們的營業額有數千萬，而且如果不控制，上億是可預見的。但我想還是要穩一穩，要多練內功。創業企業必須依靠科學的管理方法，這方面我深有體會，也是我的弱項。但我有另外的解決辦法。在我看來，咨詢公司是以知識員工為主的，文化第一，管理第二。

　　選人是我們穩定團隊的根本。我們的標準是，第一你必須發自肺腑地喜歡這個行業；第二，喜愛這個公司。我稱這些為"人型"。在文化上，我是個拿著放大鏡到處去看人優點的人。這個人脖子粗，那個人腦袋大，拼在一起就組裝成一個巨人。我不苛求別人把他的短處短期內補齊，而是希望他快速把長處發揮到最大。木桶原理是對的，但那是對木桶（團隊）來說的，而個人其實是木板。你用箍（管理）把他們扎起來，用膠水（企業文化）把他們粘在一起就行了。

　　當然，管理上最重要的還是機制。我們有國內同行偏高的底薪，以及最高的項目激勵政策、最好的合伙人制度，最重要的是有難以想像的職業轉事業創業平臺，可以零風險創業。

　　對于創業企業來說，高速發展常常帶來致命考驗。隊伍膨脹往往會使管理問題顯露。我們也一樣，人性化重于科學化是公司現在存在的最大問題。但改起來很難，那我就用結構來解決。

　　本來我們的200多人是一家公司，高度集權，決策力快，可以服務大客戶，但缺點是激勵不直接，尤其有創業想法的人時間長了會失望，而且管理半徑太大，也不符合將來更細化、更專業的發展方向。怎么辦？推出零風險創業，優秀員工在保留年薪的情況下成立事業部，項目由公司提供，虧了是公司的，薪水之外賺了，再另有提成。一旦你的事業部攢夠股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，聯縱智達占有一定股份，但你控股都沒問題。

　　現在，這種制度已經執行了一年多，已經有四五個員工成立事業部，還有兩個員工做了法人代表。我們不僅是要挽留那些出去創業的人，還想吸引那些外邊想創業的人到我們這里來創業。將來聯縱智達成立幾十家股份公司都是可能的，有專注于品牌的，有專注于其他方面的等等，其實是化整為零。我認為：架構是管理的根本。靠個人最不穩定，靠結構才是最穩定的。

　　很多創業者把自己當成山，讓所有人攀登，但爬山總是累的；而我把自己當成洼地，萬川之水流向這里，洼地就成為湖泊、海洋，想停留軍艦都可以。

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