創業15年他的成功與反思

時間：2024-10-15 14:15:52 創業資訊我要投稿

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創業15年他的成功與反思

　　知乎上有一個問題，連續創業是一種什么體驗？本文作者將和你分享一篇孫江濤先生的創業感悟，他可算是連續創業者當中的代表，成功創辦了5家公司，其中一家公司成功上市，一家公司被新美大并購。本文記錄了他創業15年來的一些感悟，這當中有成功者的經驗方法，也有失敗者的反思教訓，應該會讓你有所收獲。

創業15年他的成功與反思

　　三點失敗教訓

　　回顧自己這十幾年來的創業經歷，我覺得特別符合孫中山先生所說的「世界潮流浩浩蕩蕩，順則昌，逆則亡。」因為我的每一次創業都基本踩在了時代的大勢上。

　　大學的時候我就開始寫書，趕上學計算機熱，所以賺了些教育培訓的錢。做SP（移動服務提供商）又站在中國手機快速成長的風口上，什么都不干就有10倍的成長，我干得漂亮點可能就有百倍的成長。再之后我做的神州付又趕上游戲行業成長的機會。錢袋寶則是抓住了移動互聯網的機會。

　　雖然我做了5個實現退出的項目，然而背后也死掉了十幾個大家沒有看到的項目。在此，也想和你分享自己這十幾年來創業路上總結的成功方法與失敗的教訓。

　　先分享失敗的教訓，如今我將自己過去犯的錯誤總結成這三點：

　　１、創始人之間的失衡

　　2000年，我創立了一家叫易特網聯的公司。我們當時主要有4個創業伙伴，其中我擁有30%的股權，運營總監有30%，技術總監有20%，還有一個圈子里的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們幾個人。現在看來，這種股權結構其實是有問題的，有時候他們意見一致，就會把我給孤立了。

　　長此以往，遇到問題的時候，相互合作的感情就會出現裂痕。而且大家會去平衡相互的關系，平衡完后再去處理內部的問題，就會耗費很大的精力。這個公司做了2年的時間，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元。但這個公司并沒賺什么錢，而且我們三個人經常吵架，最后只得散伙，幸好兄弟之間的感情沒有散掉。

　　２、項目和人員的失衡

　　對外承接項目為易特網聯的核心業務，這也帶來了很多的弊端。比如，我現在突然接到幾個大客戶，這個時候我研發的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發人員。

　　有時候甲方客戶對我們的服務又沒有達到非常滿意的狀態，這個項目做完后，不知道下一個項目會什么時候來，而公司又需要花很多錢去養這些開發人員。項目和人員兩者之間一旦出現不平衡，公司就會陷入一個現金流很緊張的狀態。所以，創業者盡量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。

　　３、貪多和貪大

　　2008年開始創立錢袋寶時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領先者。之后，我們發現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們便不停地增加我們的產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的產品線全都做了。當時，整個公司300多名員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產品線。

　　后來我發現，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發和服務都有很大的優勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。目前，公司的移動支付就聚焦在一個細微的市場中。而在這個探索過程中，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和兩年多的時間成本。所以，初創企業在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。

　　一個感觸

　　這些年，自己創業下來還有一個感觸——企業發展中的各個階段雖然不同，但始終都應處于連續創業的狀態中，具體來說有這兩點的體現：

　　１、早期階段的公司失敗風險最高，創業者要從試錯中不斷反思，提升格局

　　我看過許多位做的不是特別成功的連續創業者，他們身上有一個很大的特點，就是每次創業的企業規模都沒有出現實質性的變化。

　　其實，在失敗的過程中會有很多經驗和教訓。關鍵在于創業者是不是把過去的教訓真正好好地總結和吸收了，真正找到了自己的問題。

　　我們來看一下王興，大家都說王興也經歷過幾次連續創業的「失敗」，但是他的「失敗」其實是打著引號的。

　　他做美團之前所謂創業「失敗」其實公司都是有退出路徑的，并不是倒閉。有一些公司進行了出售，投資人的本金都收回來了，他的一些早期投資人也一直跟著他。

　　王興所謂的連續創業「失敗」與真正的失敗還有一個不同：他每次做的公司規模都不一樣，每一項新的事業都比之前的更大。如果一個人能一遍比一遍更大，其實是很牛的人。

　　２、公司進入成長期后，絕對不能高枕無憂

　　這個階段，商業模式或者說業務模式差不多穩定下來了，也許賺錢了，也許沒有賺錢。我們也可以認為公司進入了發展的穩定期。創始團隊這時所需要的技能和公司的情況與初創期就不太一樣了。這時的關鍵在于：能不能把這個企業推向一個新的發展維度。這是比較挑戰創業者的階段，要注意方向選擇的問題。

　　在穩定期，創始團隊對于該做什么、不該做什么，肯定會有猶豫和糾結，處于一個在分岔口的狀態。這個階段一定要做的事情就是對二次創業的籌備。二次創業并非是重新做一個公司，而是指進入穩定期的公司必須要居安思危，考慮如何讓公司在更大的方向上獲得進一步的發展。

　　實際上，創業者應該盡量在初創期就看到公司在穩定期會是什么樣子，所在的行業到底能走到什么程度。

　　在公司達到穩定期的過程中，一定要不斷地思考企業在下個階段可能應該往哪個方向走。否則這個企業可能說倒閉也就是一年半載的事。像諾基亞、摩托羅拉這么大的公司都能在短時間內衰落下去。

　　所以大家不要認為自己現在的現金流很好，賺錢了，公司就能夠一勞永逸。也許哪天出來一個新的東西，你這個行業整個就消失了。BP機就是這樣，以前很多公司還在大量鋪設BP機渠道的時候，突然發現沒有人用BP機而全部改用手機了。所以我們都要有居安思危的精神，特別是互聯網領域的創業者。

　　「1+1+1」方法

　　在創業的過程中，我們過去成功的經驗方法通常是先找剛需，再做快速嘗試和迭代，然后決定放棄這個方向還是增加投入。非常簡單的方法論，我們通常把它稱為「1+1+1」，具體到選擇方向上來說就是：

　　第一個1，要有一個好的剛需需求；

　　第二個1，團隊確實有相關能力，做得了這件事；

　　第三個1，這件事有機會盈利或者說有盈利模式。

　　「1+1+1」還有另外一個理解：就是在最小產品迭代的過程當中，基本上3個人的搭配就可以對這個事情做一個驗證。這3個人包括技術、產品、銷售，我們這件事就可以投幾十萬試試，試成了我們就加大投入，3個人就變成30個人、300個人，把這個模式復制出來。如果試不成那就迅速關掉，幾十萬是試錯的固定成本。

　　從我們自己的經驗來看，這套方法論對于做成一個項目的成功概率是比較高的。但我們最近也在反思這個方法論的局限性。這種方式的最大缺點就是可能會限制做成更大事業的可能性。

　　盡管個人賺錢已經不是驅動我們創業的核心因素，但我們還是著重想著這個企業如何去賺錢。我們甚至都不去思考項目今后到底能夠做成多大規模，只考慮如何盡快盈利。

　　如果創始團隊過于注重公司盈利能力和眼前的情況，還會帶來另外的一處失誤——導致公司中長期發展的局限。你的公司在做了三兩年之后已經是市場當中的NO.1，甚至有50%的市場份額，卻發現市場本身不再增長了。你想再往別的方向做，發現也沒有什么方向了，過去積累的資源也沒有太大用處能夠在新的方向上用。

　　最近我看到了一個說法，說華為內部有一個要求：凡是一個項目在進入賺錢階段之后，如果不能賺上十年錢，早期就不會做投入。我覺得這是華為這么牛的重要原因之一，他們在對項目做中長期規劃時看得足夠遠，一旦做完投入，產生的收益規模大，盈利周期也會比較長。

　　實際上，我覺得做得很成功的企業，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。以前我們沒有想過太多如何為用戶提供長期的、有價值的服務。

　　我們大多是從一個更簡單、更淳樸的角度去思考我們的商業模式和產品：是不是滿足了剛需？當滿足剛需后，我們考慮的是能否卡住這個位置，并且卡住這個位置用戶愿不愿意付錢，如何賺更多的錢？當盈利這件事和用戶的長遠利益產生沖突時，我們會選擇保持公司有更好的回報率，以及有更好的利潤水平，不太會去考慮用戶的深層次感受。

　　這是我們很重要的一個反思，也是公司間彼此形成指數級差距的最重要的地方。如果你要想做成事業，就要更多地為別人著想，站在整個價值鏈上全面去考慮各方面的問題平衡，而不是僅僅想著團隊、企業、股東、創始人。

　　心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶與合作伙伴之間的矛盾。只有他們成功了，我們才能成功，這可能就是我們常常聽到的利他精神的力量。

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