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賣好車李研珠：B2B搞撮合+自營是錯的
賣好車最近在B2B方面的實踐比較多，想的也就多。我之前分享過，未來幾年的大浪潮之一就是“企業(yè)服務”，所以今天就這個話題做一個分享。這不是科普文章，少數(shù)人能看懂，對各位能有幫助就好。
B2B，從電子商務一開始，甚至互聯(lián)網一開始就有人談有人做，可是一直沒有特別大的起色。這是為什么?我認為，如果一件事的終極方向是對的，但是卻覺得怪，那要么是方法不對，要么是時間不到。我們就從時間和方法兩個角度來說。
“電子商務”的最初提出者們，說的是先有B2B，再有B2C，再有C2C。可是真實的世界走了一條完全相反的路。如果沒有淘寶的C2C，阿里不會有今天的成就。
所以整個世界是由To C轉到To B的過程，那么自然的，To C的經驗和理論，被大量代入To B的領域。
很遺憾，To B業(yè)務被To C帶溝里去了
To C業(yè)務的基礎邏輯是：引流——轉化——做交易——建生態(tài)。淘寶如此，京東如此，所有都是如此。這里的核心是“做交易”，指標叫“線上交易量”。沒有線上交易量，就沒有跟上下游的話語權，沒話語權怎么建生態(tài)嘛;要有線上交易量，就要花大力氣引來更多UV，絞盡腦汁提高首單轉化率、拉高客單價、增加復購率。
事實上，幾年來大量的B2B都是照著這條路來走，走得很辛苦。B端客戶和C端客戶有極大不同，他們很難通過你的努力而多買一點，很少會因為你的推廣而轉投你的供應渠道。更煩人的，是他們很不愿意告訴你他們的交易信息——交易信息是企業(yè)的命，而對C沒那么重要。于是，B幾乎不會以面價成交，也不會真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平臺說“我只認線上合同”就是掩耳盜鈴。
而大家的做法，常常是想辦法“把交易搞上來”。方法往往是“給點錢”，結果是，同一個訂單在同類的平臺刷了好幾次，中間的黃牛賺足了補貼。這其實對行業(yè)一點好處都沒有。
另一個做法，是“撮合”。前陣子一篇《撮合型B2B交易平臺,手撮腫都沒鳥用》的文章，標題寫的特別好。我至今不理解，強行在買賣雙方中間加一道有什么價值，如果僅僅為了“這單是我拉來的所以請你走個訂單”那就太shit了。同時，很多“做撮合”的交易平臺，都轉去做“自營”了，因為自營有利潤，甚至，“撮合+自營”成了一段時間B2B的熱門模式。更逗的是，很多互聯(lián)網平臺的自營業(yè)務，還不如平臺上的大黃牛掙錢，黃牛還不用養(yǎng)這么多開發(fā)。所以我敢斷定，“撮合+自營”永遠成就不了大平臺。
B2B最該做的，就是安靜地做個支付寶
我始終堅持，互聯(lián)網一定要有使命感，認清自己是干啥的。互聯(lián)網是通過技術和運營手段，讓行業(yè)效率提高、成本降低的工具，所以安靜地做一個行業(yè)的支持者就很好，也可以很賺錢了。
討論B2B到底該干嘛，就必須回到B端的交易本質：賣家把商品賣給買家。這里需要買家賣家能互相聯(lián)系上，買家認為交易環(huán)境安全可靠，能夠有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把這些東西解決了，事情自然就會好，效率自然也會高。至于接下來的生態(tài)，有交易數(shù)據，有基礎設施，那都是水到渠成的事兒。
有沒有發(fā)現(xiàn)，所有這些東西，就是回歸最簡單的邏輯，解決B交易中的基礎問題“安全”，這和支付寶早期解決的買賣雙方問題的邏輯一模一樣。支付寶的發(fā)展軌跡大家都看到了，擁有最大量的準確交易數(shù)據和整個領域的基礎設施，馬老師說這是螞蟻金服的十年一點都不為過。
所以，安靜的做個支付寶，就是最該做的事兒。
賣好車在汽車行業(yè)的實踐，也是這樣，而且我們的增速、利潤來源、利潤都從很大程度上驗證了這個想法。我們不做撮合，不做自營，幫助汽車經銷商解決最煩心的問題�；仡^一看，一套流通的基礎平臺就這樣建成了。所以我才敢出來分享我們的想法。
小結一下，To C的方法論，在B端不合適。B端不用特別強調“線上交易”，而應該花精力在解決B的問題上去。不要花精力在“引流”和“轉化”，更要強調整個鏈條的價值。
時間點和節(jié)奏比怎么做更重要
事兒想明白了，怎么做、什么時間做、做什么、分幾個步驟做，是更加重要的事兒。1688在B端不夠好，是方法問題，但很多行業(yè)的B2B沒有起色，大都是時間點的問題。我們說說這件事兒。
歷史特別有用，我們碰到的所有問題，歷史上都有人碰到過，所以從成功和失敗的例子中可以學到特別多的東西，我之前寫過的關于歷史大趨勢的東西就是這么來的。
首先，什么時間點做更有機會?
很明顯，我們要在B端交易有建樹，B端交易必須要有明顯的機會。老話說“亂世出英雄”，就是這個道理。我們看支付寶、看天貓、京東，甚至看找鋼，都能看出幾個條件：
1、供需關系發(fā)生大逆轉(Reverse)。賣方市場轉向買方市場，或者原來的供需雙方有一方發(fā)生變化，如天貓的誕生的時代背景是2008年出口危機，大量企業(yè)出口轉內銷，而天貓的主要功勞，就是給這些B提供了新的通路(那時候叫淘寶商城)。
2、信息嚴重不對稱(Asymmetrical)。原本壟斷行業(yè)，后來出現(xiàn)分散的買家，因此對貨源的渴求旺盛;或者原來集中的通路被打散，賣方需要找到更多的買方。
3、商家迭代明顯(Upgrade)。市場重構的過程中，一群老的參與者被新的更加有活力的參與者替代，商家有明顯的迭代潮流。游戲規(guī)則由新的玩家制定，就會有新的服務者、新的基礎設施建設者加入進來，這就是機會。
4、新通路形成但基礎設施建設不足(Infrastructure)。原先的流通方式發(fā)生變化，新的流通無法使用原先的基礎設施，所以新的基礎設施會有大機會。而別忘了，基礎設施意味著大量的數(shù)據收集。
逆轉、不對稱、迭代、基礎設施，簡稱RAUI。這就是我說的四個B端的條件。
不得不說說我們所在的行業(yè)。我一直認為新車流通的B端領域比二手車更加有空間，就是因為這4個點：
• 新車市場以前主機廠主導，現(xiàn)在轉變成經銷商主導的“買方市場”——逆轉Reverse;
• 大量下沉渠道中的經銷商有極大的找車需求，主機廠也急需找到4S之外的吃車渠道——不對稱Asymmetrical;
• 大量新的專業(yè)的經銷商開始涌現(xiàn)，原先依靠房地產成長起來的土豪經銷商投資人退出舞臺——迭代Upgrade;
• 下沉渠道增速極大但缺少倉儲物流和交易擔保，急需基礎設施——基礎設施Infrastructure。
所以我們才去做這件事，所以我們才認為這件事有譜。換句話說，如果看不到RAUI這4個點，就慎重。
第二，是從哪開始做更快?
同樣看歷史，所有大型的平臺和復雜業(yè)務，都是一點一點做起來的。最初切入的那個點，一定是當時市場最痛的本質問題。
問題有很多， 我們一定需要往深了挖，才能找到最本質的那一個點。比如“找不到車”，事實上是如此嗎?隨便加一個微信群，就有幾十個上百個人在發(fā)資源，找到一個賣車的比找一個賣菜的容易多了。所以問題不是“沒有車”，而是沒有“敢放心買的車”。我們碰到最多的問題，是客戶來問我們“這家靠譜么?”
這就是“安全”。安全，需要做很多文章，也有很多方法。大家都看到了支付寶現(xiàn)在主要靠“芝麻信用”來證明賣家是騙子還是誠信賣家，也用“芝麻信用”來證明買家是好人還是碰瓷的�？墒侨绻覀儸F(xiàn)在就去做“芝麻信用”，那一定有問題。
在網上交易剛開始的時候，用戶最擔心的，也是“安全”，所以支付寶做的東西叫“擔保交易”，控制金流，錢在他那。然后他說“你敢用，我敢賠。”再加強買家信心。
所以，知道我們應該做什么了么?在自己的行業(yè)里，做最最基礎的和急需做的東西。哪怕是“擔保交易”。
拿我們的業(yè)務來說，汽車經銷商買家擔心錢打水漂，賣家擔心車發(fā)出去被找事兒，所以出來第三方控制金流，這就是第一階層的擔保“錢不丟”。
但我們做到了第二層，控制物流。為什么，因為行業(yè)特殊，汽車是動產，這是風險的核心。當我們做了物流，發(fā)現(xiàn)我們擁有了更多的客戶，也擁有了更多的交易信息。所以這樣的感受非常強烈。這是第二層擔保“貨不錯”。
只有這樣積累了大量的數(shù)據，我們才可以做到第三層，保證“人不壞”。
回頭想，支付寶為什么不控物流，因為他沒有行業(yè)屬性，一方面更能抓住共性需求，另一方面行業(yè)深度就會不足，也是垂直領域的大機會。
換句話說，行業(yè)領域“支付寶”的深度一定要更大，發(fā)展也會更有價值。
好了，我基本說完了。
總結一下是：
1、B端服務是未來的大趨勢，但是B端和C端不同，C的邏輯放過來一定錯。
2、B2B應該讓買賣雙方直接交流，平臺做服務者，安靜地做個支付寶才好。
3、B端服務需要十年努力，行業(yè)才能有巨變�？刂乒�(jié)奏，不同層次的做法不同。
4、行業(yè)支付寶比支付寶需要有更深的服務，空間也更大。
5、錢不丟、貨不錯、人不壞，是行業(yè)支付寶的三個層次，只有都做到才能爆發(fā)。
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