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華為：只用20多年 憑啥成為國際化企業(yè)？
4月23日，人民日報社代表團抵達墨西哥城。在拉美明媚的陽光下，代表團來到位于墨西哥城世紀廣場的華為技術有限公司墨西哥分公司(下稱“華為墨西哥分公司”).
如今的華為業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)，在全球的170000多名員工中，非中國籍員工約30000多人，海外本地化率約為75%。 2014年，華為銷售收入465億美元，增長20%�！敦敻弧�2014年世界500強企業(yè)排名中，華為位列第285位，與上年相比上升了30位。
華為從2001年開始進入墨西哥市場，早年發(fā)展并不順利，但公司從未放棄。華為墨西哥分公司在發(fā)展中遇到了哪些困難?又是如何探索本土化融合之路的?
本地員工占到90%
談及華為在海外的發(fā)展之路，華為墨西哥分公司首席執(zhí)行官薛蠻表示，這個過程并不是一帆風順的。華為從2001年開始進入墨西哥市場，不僅發(fā)生過員工遭到綁架、施工遭到恐嚇的情況，就連中國員工集體出去用餐都被當?shù)貓蠹埛Q為“入侵”。
薛蠻回憶，華為剛到墨西哥的時候，不安全的因素很多。員工正在機房做數(shù)據(jù)，劫匪來了二話不說就把人給綁了，把電腦和錢都搶走;在地方正施工，接到恐嚇電話，不讓施工，只好求助當?shù)乜蛻魜斫饩取?/p>
除此之外，華為剛來墨西哥的時候，找不到合作方，“不是說你拿著錢就有人和你合作。” 薛蠻說，“現(xiàn)在華為一個月能夠安裝800個基站，這些能力和資源都是逐步積累的。”
墨西哥的國情最明顯的特征之一就是社會發(fā)展極不平衡。墨西哥人均收入已達1萬美金，但貧富差距非常大，富人坐著直升機上班，貧困群體可能連飯都吃不上，隨處可見的貧民窟就是佐證。因此，當?shù)厝藢τ诠ぷ鳈C會尤為看重，尤其是擔心外國人搶走了他們的飯碗。
“我們非常重視本地化經(jīng)營。可以說，華為墨西哥分公司是以當?shù)仄髽I(yè)的面貌出現(xiàn)的。”薛蠻說，“如果我們在每個國家的分公司都派大量的中國人來治理，也會水土不服。”2014年在墨西哥雜志Expansion年度500強企業(yè)的排名中，華為列第179位，緊隨其后的是可口可樂。
華為在墨西哥的公司本土化率很高，1400名員工中，本地員工占到90%，而且還間接為墨西哥城創(chuàng)造了5000個工作崗位。2014年，華為墨西哥分公司在本地的采購和投資達到3.18億美金，實現(xiàn)銷售收入6.5億美金，納稅達到1億美金以上;在公司高管團隊的9人當中，有3人是墨西哥本地人。
全球化配置資源
國際化是什么?什么才是真正的全球配置資源?薛蠻說，國際化不是“銷售額”，那只能叫出口，真正的國際化是把國際的資源優(yōu)化配置。
薛蠻舉例，比如印度的優(yōu)勢是軟件業(yè)，華為在印度有3000人的研發(fā)中心，把中國的軟件等級成功升級。再比如俄羅斯的基礎科學非常厲害，有許多數(shù)學天才，于是在產(chǎn)品外形、包裝以外，華為也從俄羅斯找到了許多從事基礎研究的人才搞創(chuàng)新，從而勝于對手。
曾經(jīng)有人問華為創(chuàng)始人兼CEO任正非，華為為什么只用20多年就能成長為國際化企業(yè)，是不是靠低價戰(zhàn)略?任正非說，你錯了，我們是高價。對方又問，那你憑什么打進了國際市場?任正非回答，是靠技術領先和產(chǎn)品領先。而這其中重要因素之一，就是數(shù)學研究在產(chǎn)品研發(fā)中起到的重要作用。
華為俄羅斯數(shù)學研究所成立于1999年，由一批俄羅斯頂尖的數(shù)學家組成，正是這些外籍科學家利用數(shù)學運算為華為的3G技術、企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品做出了突破性的貢獻。
不做“一錘子買賣”
拉美地區(qū)北部是華為“管轄”國家最多的地區(qū)部，覆蓋41個國家和地區(qū)。2014年，華為智能手機在該地區(qū)發(fā)貨量突破500萬，市場份額超過10%。
墨西哥市場對華為來說很重要，2015年華為正在努力工作提高市場份額。2月份，華為在墨西哥市場推出G7型號手機，售價為 5000~5500比索，并推出限量版。4月15日，華為P8型號手機在倫敦全球發(fā)布、贏得媒體一致好評之后，4月22日，華為P8以“似水流年”為主題在國內發(fā)布。
根據(jù)5月12日墨西哥《經(jīng)濟學家報》報道，去年第三季度，墨西哥智能手機比例為31.3%，預計今年將達68%。
談及墨西哥市場的特點，薛蠻表示，拉美人對新事物的接受程度沒有中國人快，手機更新的速度也沒國內快，“接受一個東西很慢，但拋棄一個東西也很慢。”薛蠻說，因此，華為在墨西哥要深耕當?shù)厥袌�，不�?ldquo;一錘子買賣”，旨在通過長期的努力成為受當?shù)厝俗鹁吹钠髽I(yè)，與此同時也要保持華為艱苦奮斗、開放進取、成就客戶的企業(yè)精神。
曾經(jīng)有一家法國媒體在采訪華為后寫下過一篇文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會受到這家中國企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。因為與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。而且中國人特別勤奮，效率當然也會高。
談起創(chuàng)新和轉變，薛蠻表示，以前公司認為只要自己埋頭苦干就可以了，但這是公司規(guī)模小的時候;現(xiàn)在公司大了，不僅要強調合法合規(guī)，絕不偷稅漏稅，也要通過企業(yè)社會責任的宣傳，讓當?shù)卣腿嗣裰廊A為為當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收做的貢獻。
據(jù)悉，華為墨西哥分公司已經(jīng)同當?shù)卮髮W、醫(yī)院等多個機構、社會團體開展了幫扶工作，很好地展現(xiàn)了中國企業(yè)在國外的社會責任形象。
“華為速度”是這樣煉成的
實際上，華為的速度也是被“逼”出來的。華為創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭。中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭云集，華為不得不在市場夾縫中求生存。上世紀80—90年代，中國通信設備市場被進口高價市場壟斷。不過，巨大的市場空間、混雜的競爭局面，也為中國本土通信設備商崛起創(chuàng)造了條件。
華為是通信市場的后進入者，早期技術實力薄弱，與西方廠商的差距巨大。為了活下去，華為的研發(fā)團隊絞盡腦汁思考如何“苦干加巧干”。在路由器芯片的測試環(huán)節(jié)，華為積極研發(fā)自動化工具，業(yè)界開發(fā)芯片一般第一版會測試出問題，然后再改一版，另外需要6個月。而華為有先進的仿真環(huán)境，以及模擬測試環(huán)境，在芯片出來之前就進行充分的仿真測試，因此避免了改版，大大提升了效率，這背后是華為多年研發(fā)平臺能力的積累。
生存在高度競爭的行業(yè)中，危機感讓華為多年來一直“把西方公司喝咖啡的時間用到工作上”。正是依靠這些，思科等公司做一個產(chǎn)品需要3~5年，華為則可以只用18個月。
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