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心有多大世界有多大 南下民工的創(chuàng)業(yè)故事
無軌車站，一個行業(yè)的起點
1982年夏天，18歲的四川仁壽縣青年黃遠(yuǎn)成，饑腸轆轆地走出廣州火車站，身上只剩下5毛錢。
他從沒有挨過餓，也從沒有吃過苦。遠(yuǎn)在仁壽縣的父母都是教師，家境不錯；而自己則本已進(jìn)入縣供銷社上班�？墒菍@個曾經(jīng)希望“人生的每一分鐘都活得很精彩”的年輕人來說，供銷社的鐵飯碗顯然很不精彩。終于在某一天清晨，黃遠(yuǎn)成離家出走，攜帶零花錢，消失在茫茫南下的打工潮中。
廣州火車站的面包1塊錢1個，黃遠(yuǎn)成10個面包都吃得下卻1個面包也買不起。第一次挨餓才知道饑餓的力量——原來人生的每一次精彩，都要以填飽肚子為基礎(chǔ)。
夜幕降臨，一些民工在廣場鋪上涼席，然后每人給火車站保安交一塊錢，就此“低成本”過夜。黃遠(yuǎn)成走向一個看上去和善的老頭，跟他講，你有沒有5毛錢，我們合起來買一個面包，一人分一半。老頭給了他5毛錢，卻不要那一半面包。但黃遠(yuǎn)成堅持只吃一半面包。
老頭看他很有個性也很有頭腦，說：你有沒有事做？要不然跟著我干？
黃遠(yuǎn)成沒事做，第二天他就和老頭一樣成為了廣州火車站的裝卸工，并且一干就是6年。
1988年，24歲的黃遠(yuǎn)成已經(jīng)在廣州火車站小有名氣了。他好學(xué)習(xí)有頭腦，愛交朋友講誠信；而且這一年，年紀(jì)輕輕的他竟然提出要跟火車站合作，搞一個叫“無軌車站”的新生事物。
創(chuàng)新源于日常的觀察：由于珠三角經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，廣東鐵路運輸能力一天比一天緊張，運輸貨物的客戶每天都要在火車站排著長隊等待裝運。黃遠(yuǎn)成想，我可不可以搞一個公司與鐵路合作，先把貨物收下來，等客戶走后我們再統(tǒng)一裝車？此舉肯定受客戶歡迎，而鐵路上不也因此減少了人力開支，獲得了額外收益嗎？
他開始運作這件事情——通過房東，認(rèn)識了火車站飯?zhí)弥魅危煌ㄟ^飯?zhí)弥魅我]見到了站長。站長正想著怎么改革車站的現(xiàn)狀，黃遠(yuǎn)成的想法讓他找到了突破口。
站長把鐵路中層以上的干部召集起來，讓黃遠(yuǎn)成給他們講了一堂課：為什么要辦這個項目，能給鐵路和車站的職工帶來什么好處……他精心準(zhǔn)備了一下，講得十分成功，大家都被這個年輕人打動了，嘩嘩嘩地鼓掌。
站長也被打動了，他給黃遠(yuǎn)成出主意：中國鐵路不跟個體戶合作，只能跟政府合作；你們成立一個公司，找個鄉(xiāng)政府掛靠一下，就可以來簽和同。
1988年，黃遠(yuǎn)成盡起積蓄1萬多元，注冊成立廣東遠(yuǎn)成儲運公司，掛靠廣州白云區(qū)河塘鄉(xiāng)，首開全國鐵路貨運市場化運作的先河。遠(yuǎn)成儲運在市場上設(shè)立托運處，代表火車站成為貨運窗口，大大方便了南來北往的托運客戶，很快被媒體譽為“廣東第一家無軌車站”。
“無軌車站”利人利己。按約定，合作三方每月以一定的比例分配利潤：火車站拿六成，河塘鄉(xiāng)拿三成，黃遠(yuǎn)成拿一成。時值廣貨雀起風(fēng)靡全國，遠(yuǎn)成儲運的業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，不到半年，黃遠(yuǎn)成就分得了近10萬元利潤。
“無軌車站”更利國利民。改革令多方受益，在珠三角獲得隆重推廣，黃遠(yuǎn)成成為無數(shù)家火車站的座上嘉賓。1990年后，隨著政策的變化，遠(yuǎn)成儲運獲得直接和鐵路部門打交道的權(quán)力，逐步形成一方面向客戶收取服務(wù)費，一方面代客戶向鐵路繳納貨運費的代理商模式，獲得的收益已百分之百歸自己了。
滾滾而來的財富令黃遠(yuǎn)成名震珠三角。
然而名氣不光帶來榮耀，同時還帶來競爭。鐵路貨運代理并不復(fù)雜，相關(guān)知識略通一二便可獨立操作。于是黃遠(yuǎn)成的公司成為“黃埔軍�！�，羽翼豐滿者展翅高飛，臥底式創(chuàng)業(yè)此起彼伏。一兩年內(nèi)，“徒子徒孫”的公司如雨后春筍一樣，開在了遠(yuǎn)成儲運的每一家分公司周圍——1995年前后，年輕的黃遠(yuǎn)成在珠三角人前人后地被稱為“黃校長”。
競爭對手出現(xiàn)了，競爭對手成長了，競爭對手超過自己了……
“鐵打的營盤流水的兵”，黃遠(yuǎn)成備感孤獨，他需要對公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黃遠(yuǎn)成決心疑人不用用人不疑，各種技能關(guān)系傾囊相授，令其打理公司大部分業(yè)務(wù)。自己騰出手來，在珠三角進(jìn)行大規(guī)模的跑馬圈地運動，以證明遠(yuǎn)成儲運才是“行業(yè)的領(lǐng)頭羊”。
跑馬圈地本已氣喘噓噓；正在節(jié)骨眼上，得力助手再一次宣布辭職，并帶走了遠(yuǎn)成儲運一大批骨干。跟隨他們走的，是無數(shù)的客戶，無數(shù)的關(guān)系，無數(shù)的合作；接踵而至的，是一系列的官司和賠償。
這是1997年，黃遠(yuǎn)成遭遇精神和物質(zhì)雙重?fù)p失，公司元氣大傷。項目停擺，官司纏身，執(zhí)行賠償之后，珠三角20多家分公司已發(fā)不出工資�！盀榇它S老板連續(xù)三次舉債貸，寧愿借500萬還1000萬，也不拖欠員工的工資。”危機從另一個方面又讓他深深地感動了留下來的員工。
這一年黃遠(yuǎn)成一面療傷，一面開始思考一個他將為此終身受益的問題：是什么原因，令那些看似強大的企業(yè)如此脆弱？
答案很快找到了：因為沒有門檻——此時此刻，幾乎每一個人都可以去注冊一個公司，擠進(jìn)同一個市場，然后和他做大差不多的生意。而遠(yuǎn)成儲運無論招多少員工，開多少分公司，上臺階的都只是規(guī)模，而不是核心競爭力。
天下第一包
1997年底，遠(yuǎn)成儲運漸漸緩過氣來的時候，中國鐵路運輸系統(tǒng)，這個“中國計劃經(jīng)濟(jì)最后的堡壘”正在醞釀一場史無前例的改革。
改革的背景是，中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，全國貨運規(guī)模急劇擴張；但由于體制滯后，以及運輸方式的多樣化，尤其是航空及公路運輸?shù)尼绕�，鐵路貨運的相對比例反而逐年下降。鐵道部高層深具危機意識，決定推行市場化改革，借助民營企業(yè)的力量改變自身“臉難看、門難進(jìn)、事難辦”的“鐵老大”形象。這一年，鐵道部推出新產(chǎn)品試點——成都至廣州、成都至上海的“行包專列”，并第一次公開邀請民營企業(yè)承包經(jīng)營。
然而承包經(jīng)營苛刻的結(jié)算方式，令所有業(yè)內(nèi)人士望而卻步：承包者每天必須向鐵道部指定的銀行賬戶，存入數(shù)以10萬元計的當(dāng)日承包金。以成都至上海行包線為例，計算下來，承包者只有每月向上海承運貨物達(dá)500個車皮以上才能贏利；而在此之前，成都鐵路部門的此項數(shù)據(jù)僅為每月100個車皮。至于成都至廣州路線更是貨運人士心目中的“垃圾線”，由于來貨多出貨少，成都開往廣州的列車每天都是“大量的車皮裝著空氣遠(yuǎn)去”。
所有的人都沉默，黃遠(yuǎn)成卻大步上前，成為“第一個吃螃蟹的人”。
“我敢做不是因為我沖動，而是源于一個基本的判斷�！秉S遠(yuǎn)成告訴記者，“在這個行業(yè)里，鐵路是一種有限資源，誰率先掌握了它，誰就有率先邁向嶄新發(fā)展空間的可能；其次，國有體制下賺不了錢的事情，民營體制下卻未必賺不了錢；另外我們還是這個行業(yè)的開創(chuàng)者，是與鐵路及客戶打交道經(jīng)驗最豐富的企業(yè)�！�
這只“螃蟹”后來被證明吃得極為天才。合同一簽，遠(yuǎn)成公司一個劃時代的新起點就開始了。黃遠(yuǎn)成迅速將公司的重心倒向成都，宣布進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)期。
二次創(chuàng)業(yè)人氣高漲：“民營企業(yè)承包鐵路干線”本身就是一個激動人心的事件，何況黃老板與所有員工同吃同住同甘共苦，何況黃老板從不拖欠員工工資已傳為佳話……
但每天如此巨額的運貨量，僅有激情似乎并不夠，還得有方法。黃遠(yuǎn)成迅速購置車輛，開通“城際配送”，用公路運輸?shù)哪Ｊ�，把中心城市鐵路干線運輸?shù)挠|角，延伸至四川乃至整個西南的二三線城市，大大擴充了貨源基礎(chǔ)。毫無疑問，這又是一次行業(yè)的創(chuàng)舉。
然后遠(yuǎn)成公司開拓市場的商務(wù)人員，則創(chuàng)造性地“把托運處裝進(jìn)手提包”，懷著前所未有的敬業(yè)精神深入城市的末端、企業(yè)的大門深耕市場，并把鐵路運輸部門員工認(rèn)為不可能的合同帶回公司。而他們中業(yè)績優(yōu)秀的，每月可獲得數(shù)以萬元計的獎金。
1998年6月18日，遠(yuǎn)成行包專列正式開通。不到三個月時間，兩條線路扭虧為贏，貨運量分別比原來增長10倍，成都至上海的每月發(fā)貨量達(dá)1000個車皮，創(chuàng)造了民營物流企業(yè)“點石成金”的奇跡。
順理成章，1999年，“有力支持了鐵路系統(tǒng)改革”的黃遠(yuǎn)成在鐵道部的有力支持下，再次承包四條行包專列，也是很快就獲得贏利。同時黃遠(yuǎn)成將所有的
潤都投入到項目的拓展中，分公司、營業(yè)網(wǎng)點、倉儲基地開始在全國星羅棋布。而新的網(wǎng)絡(luò)布局又推動著企業(yè)進(jìn)入新的飛躍式發(fā)展階段。2000年，“遠(yuǎn)成國際物流發(fā)展有限公司”和“遠(yuǎn)成國際投資發(fā)展有限公司”在新西蘭成立。2001年，黃遠(yuǎn)成增設(shè)14家分公司，大規(guī)模引進(jìn)人才戰(zhàn)略開始實施，初步完成了遠(yuǎn)成集團(tuán)全國性網(wǎng)絡(luò)布局，開始了歷史性突破。2002年，歷經(jīng)4年黃金發(fā)展期的遠(yuǎn)成公司家大業(yè)大，注冊成立了廣東遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司，成為國內(nèi)最大的鐵路運輸民營企業(yè)。2003年，廣東遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司更名為遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司。
鐵路運輸市場化改革成大勢所趨，并在各種力量的推動下步步深入。2004年初，鐵道部決定推出新的滿足高端客戶需求的“特快行郵專列”，時速達(dá)前所未有的160公里，從北京到廣州一日即可抵達(dá)。在這個項目上，鐵道部旗下新時速運遞公司首次采用全程招標(biāo)的市場化模式運作，被業(yè)界視為鐵路體制改革的“試水之作”。
“試水之作”關(guān)系重大，成敗都將全行業(yè)矚目。3月，通過預(yù)審的遠(yuǎn)成集團(tuán)等7家投標(biāo)企業(yè)，開標(biāo)時報出的價格全都與標(biāo)底相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致接連三次開標(biāo)失敗。隨后新時速公司啟動競爭性談判，黃遠(yuǎn)成思前想后，報出了一個人們幾乎看不懂的天價，他獲勝了。
2004年4月，遠(yuǎn)成集團(tuán)與新時速運遞公司簽署了承租合同，以11億元人民幣的代價獲權(quán)承租北京至廣州、北京至上海、北京至哈爾濱3對往返特快行郵專列，為期兩年。這意味著，遠(yuǎn)成集團(tuán)除了要為既有的鐵路業(yè)務(wù)付款之外，每天還要向鐵道部再繳納150萬元的運費。面對一個尚待培育的市場，所有業(yè)內(nèi)人士都預(yù)測，黃遠(yuǎn)成這一次虧定了。
果然不到半年，遠(yuǎn)成集團(tuán)就在這個項目上虧損了1.3個億。
然而虧損的黃遠(yuǎn)成卻在這個時候加快了投資速度。7月，遠(yuǎn)成實現(xiàn)了行郵專列全托盤式作業(yè)；10月，遠(yuǎn)成依托行郵專列推出了全國50個城市之間的快運服務(wù)，快運范圍遍及我國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)；11月，黃遠(yuǎn)成在四川再投入200輛貨運汽車，開通了四條直達(dá)貨運班車，實現(xiàn)了貨物城際配送的當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)；12月，遠(yuǎn)成集團(tuán)與中國集裝箱集團(tuán)簽訂協(xié)議，承包了該集團(tuán)上海至烏魯木齊、廣州至成都集裝箱班列……
同時截止2004年底，遠(yuǎn)成在全國各地建立的倉儲基地已達(dá)15萬平方米，購買的貨運汽車近千輛。
一個雄心勃勃的民營物流企業(yè)，此刻拿出了他的全部家當(dāng)，去賭一個與眾不同的未來。
“武器”之一：半軍事化管理
讓我們暫時忘記行郵專列的虧損，換一個視角，從內(nèi)部來看看黃遠(yuǎn)成為什么敢于虧損。
遠(yuǎn)成人告訴記者，遠(yuǎn)成集團(tuán)與別的物流企業(yè)大有不同，最大的區(qū)別，就是企業(yè)文化。而遠(yuǎn)成企業(yè)文化的核心，就是行業(yè)內(nèi)獨此一家的半軍事化管理。
在記者的眼中，遠(yuǎn)成半軍事化管理的主要內(nèi)容有三方面：
一、新員工軍訓(xùn)。所有新招聘的員工，必須參加10天以上嚴(yán)格的準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練，強化學(xué)習(xí)企業(yè)制度，矯正個人不良習(xí)慣。
二、異地用工制，遠(yuǎn)成為家觀。遠(yuǎn)成旗下所有的公司幾乎都實行異地用工制，因此所有的員工吃住都在公司，早上統(tǒng)一起床，晚上統(tǒng)一熄燈，食堂統(tǒng)一吃飯(黃遠(yuǎn)成也不例外)，服裝統(tǒng)一定制……個人不為生活瑣事操心，就連娛樂，也是公司每月組織一次月慶活動，供年輕人展示才華，張揚個性，實實在在可稱為“企業(yè)就是我的家”。
三、嚴(yán)厲的企業(yè)制度。這么多年以來，遠(yuǎn)成幾乎每一個崗位、每一個環(huán)節(jié)都逐步形成了嚴(yán)格的行為規(guī)范和獎懲制度，而且遠(yuǎn)成也是民營企業(yè)中少有的能夠在制度上做到令行禁止、有錯必究的企業(yè)。
圍繞這些堅硬的半軍事化管理體系，從集團(tuán)總部開始，層層衍生的相關(guān)企業(yè)文化，則以相對柔性的方式影響著每一個員工：比如融入到企業(yè)每一個操作環(huán)節(jié)的“以客為尊”的服務(wù)觀念；比如上上下下對“誠信做人”無比遵行的企業(yè)氛圍；又比如因多年來企業(yè)同事上下平等，人與人之間關(guān)系簡單而萌生的“企業(yè)民主政治”的雛形……
對外，這些企業(yè)文化的基本要素，則構(gòu)成遠(yuǎn)成員工的外在形象。比如遠(yuǎn)成規(guī)定企業(yè)員工在外必須穿工服，佩領(lǐng)章戴工牌，而且決不允許請客吃飯、抽煙喝酒。“要用你所有的言行舉止告訴客戶，遠(yuǎn)成是一個規(guī)范的、有品質(zhì)的、一諾千金的企業(yè)�！秉S遠(yuǎn)成說。同時在遠(yuǎn)成貨運列車經(jīng)停的每一個車站，每當(dāng)裝卸時間到來，裝卸隊伍一定是著整齊的工裝，列隊進(jìn)站接車，堪稱一大企業(yè)文化景觀。
……
記者在數(shù)日的采訪中，曾經(jīng)多次從內(nèi)心產(chǎn)生疑惑：這樣講求整齊劃一抑制員工個性的管理模式，不正好是和當(dāng)今“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念背道而馳嗎？
然而再作進(jìn)一步的了解，才發(fā)現(xiàn)這“看上去很不美”的一套體系，竟然就是和物流業(yè)特征及企業(yè)發(fā)展階段極端匹配的最佳管理模式，而且實踐證明，它已成為黃遠(yuǎn)成推動企業(yè)擴張的第一“殺手锏”。
黃遠(yuǎn)成告訴記者：“遠(yuǎn)成競爭力的四個關(guān)鍵詞是：成本、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、速度。除成本之外，其它三方面都要從遠(yuǎn)成的企業(yè)文化里尋找動力�！�
服務(wù)是什么？黃遠(yuǎn)成認(rèn)為，服務(wù)就是企業(yè)和企業(yè)員工可能與客戶接觸的每一個環(huán)節(jié)，向客戶傳達(dá)的感覺。比如客戶對前來取貨、交貨司機的感覺，客戶和商務(wù)代表打交道的感覺，客戶與財務(wù)結(jié)算環(huán)節(jié)打交道的感覺；還有最根本的就是對貨運質(zhì)量的感覺，比如大家都知道鐵路運輸原來跟質(zhì)量差是劃等號的，拖時、破損、野蠻搬運等等，要改變你就必須有效地控制住搬運環(huán)節(jié)，而這就是半軍事化管理的核心內(nèi)容——強調(diào)紀(jì)律，而且還要從形式上告訴你，你開始進(jìn)入工作狀態(tài)了，需要你嚴(yán)肅起來、嚴(yán)謹(jǐn)起來。
半軍事化管理的另一個優(yōu)勢就是企業(yè)高效率：物流企業(yè)常有趕急的貨運，鐵路貨運更是必須準(zhǔn)點發(fā)車。別的企業(yè)在這種時候等把人員召集完畢，時間可能已經(jīng)耽誤了。而遠(yuǎn)成卻是半夜一聲哨響，全體人員集合，很快就能行動。2004年6月，遠(yuǎn)成行郵專列第一次開通，北京火車站突然告知，本站的力量無法完成這些新鮮物資的搬運。遠(yuǎn)成北京分公司負(fù)責(zé)人一聲令下，40多名穿西裝打領(lǐng)帶的管理人員和100多名遠(yuǎn)成裝卸工一道，實實在在地作了一次令對方目瞪口呆的演示。趕來北京剪彩的黃遠(yuǎn)成也投身其中，干得熱淚盈眶；事后，黃遠(yuǎn)成親筆寫了“致全體員工的一封信”：《謝謝你們給我信心和希望》。
遠(yuǎn)成半軍事化管理還有一個其他人幾乎難以想像的好處：由于異地化用工，所以人員流動方便。遠(yuǎn)成集團(tuán)綜合部一位員工曾得意地告訴記者：“這幾年來，我大半個中國都走遍了�！睆哪撤N意義上說，是員工的流動性推動了這個企業(yè)拓展的速度：假如遠(yuǎn)成要開拓一個新的地方市場，當(dāng)即就可以調(diào)撥一批老員工前往，他們熟悉企業(yè)及業(yè)務(wù)，只需把執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、操作模式、經(jīng)營理念、企業(yè)文化完整地帶過去，而不再需要帶任何東西。老員工們也會欣然而去，因為他們在企業(yè)干了多年，終于有了獨立登上舞臺的機會。
當(dāng)然也有一些員工會離開公司。但遠(yuǎn)成管理層認(rèn)為，這是物流企業(yè)人員流動性高的共同特征，“我們只需把適合遠(yuǎn)成集團(tuán)的人留下來”。而2004年以來，遠(yuǎn)成高速擴展的過程中，迄今已經(jīng)進(jìn)行了8次大規(guī)模的招聘。在這一過程中，半軍事化管理的優(yōu)勢再一次得到體現(xiàn)：畢竟有形的東西更容易讓人學(xué)會，“形式主義”能讓新人們很快找到感覺，迅速適應(yīng)工作崗位。
所以黃遠(yuǎn)成曾經(jīng)對一位日本同行說：面對未來，遠(yuǎn)成最大的底氣來源于這支隊伍。日本客人大惑不解，因為他發(fā)現(xiàn)自己公司的隊伍仿佛更有素質(zhì)。黃遠(yuǎn)成搖搖頭不再作解釋，可內(nèi)心卻愈發(fā)深信：對于企業(yè)管理來說，匹配就是硬道理。
“武器”之二：深度潛行的戰(zhàn)略野心
也許正是由于“這支隊伍”的力量，行郵專列開始慢慢止損：第一個月平均每天虧損100萬以上，第二個月降為70萬，第三個月降為40萬，第五個月降為15萬；到2004年12月底，黃遠(yuǎn)成宣布盈虧平衡。
行郵專列一止損，所有過去人們看不懂的遠(yuǎn)成布局，就突然閃射出它難以掩飾的光芒。
眾所周知，中國的物流企業(yè)以“小、散、多”聞名于世，到2003年已達(dá)到73萬家，平均每家企業(yè)擁有貨運車輛兩臺，基本等于汽車運輸個體戶。然而這么多年為什么沒有像其它行業(yè)一樣，因競爭而集中化規(guī)�；兀奎S遠(yuǎn)成認(rèn)為，根本原因就是有規(guī)模的企業(yè)并沒有形成規(guī)模優(yōu)勢；而個體戶卻通過超載、躲避稅收等方式，單位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。
因此在擁有鐵路運輸資源的優(yōu)勢之后，黃遠(yuǎn)成所致力于推動的事情之一，就是大力開拓城際配送業(yè)務(wù)，以形成遠(yuǎn)成物流特有的運營模式——干線運輸依托鐵路，其最大的優(yōu)勢是單位成本低于公路
輸；兩端連接汽車配送，以汽車配送的門到門服務(wù)優(yōu)勢，彌補鐵路運輸靈活性的不足。于是對客戶來說，鐵路運輸加上城際配送之后，平均成本已低于純公路運輸，而便利性卻絲毫不減。
同時他還在數(shù)年間高效率地強化服務(wù)以提升客戶的品牌認(rèn)同；量化關(guān)鍵績效考核以提高及時派送率，降低破損率；通過技術(shù)的提升和流程的再造(如2004年全面推廣全托盤式搬運)，從根本上提高作業(yè)效率，改善運營質(zhì)量。
這就構(gòu)成黃遠(yuǎn)成的第一個戰(zhàn)略野心——遠(yuǎn)成集團(tuán)需要盡快從低成本、高效率的競爭點上獲取根本優(yōu)勢，同時從品牌上贏得客戶的絕對認(rèn)同和安全感，以此“不戰(zhàn)而屈人之兵”，把行業(yè)“小、散、多”的現(xiàn)狀變?yōu)樾袠I(yè)“大、集、優(yōu)”的起點，并真正實現(xiàn)遠(yuǎn)成物流向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
黃遠(yuǎn)成的第二個戰(zhàn)略野心，潛藏在自1998年以來他的“重資產(chǎn)”經(jīng)營模式中：在運輸工具上，遠(yuǎn)成集團(tuán)主張全資購買或承包經(jīng)營；在物流網(wǎng)絡(luò)即各地分公司辦事處的建設(shè)上，也采用全資自建的方式。這在全行業(yè)正流行“第三方物流”概念，多數(shù)人崇尚“輕資產(chǎn)”，甚至恨不得沒有資產(chǎn)全部外包協(xié)作的今天，黃遠(yuǎn)成的做法多少有點逆潮流而動。
那么“重資產(chǎn)”的好處在哪里呢？遠(yuǎn)成戰(zhàn)略與發(fā)展副總裁高光的歸納是：“它把企業(yè)今天的問題和明天的問題都解決了�！薄髽I(yè)今天的問題是可控性：承諾的服務(wù)可以優(yōu)先保障，局部利益和全局利益能夠很好地協(xié)調(diào)；在此基礎(chǔ)上，企業(yè)明天的能力也得到了儲備，比如遠(yuǎn)成要開拓一個新的產(chǎn)品或項目，就比別人需要克服的難關(guān)更少，談判的環(huán)節(jié)更少，服務(wù)的磨合期更短，甚至連資金都更容易籌措——因為它有資產(chǎn)。
于是人們看到，遠(yuǎn)成在鐵路運輸干線上的優(yōu)勢迄今已經(jīng)無人能敵，行包專列、五定班列、行郵專列、集裝箱專列、城際配送、城市快運等產(chǎn)品多層次互動，市場如火如荼。但黃遠(yuǎn)成仍在2004年底充滿激情地宣稱：這只是萬里長征走完了第一步，遠(yuǎn)成集團(tuán)將在2005年投入更多的資本，再進(jìn)行一次史無前例的擴張�！霸谌毡緝H一個物流公司，就擁有20萬員工；美國聯(lián)合包裹公司，世界500強企業(yè)，可以為任何人提供任何方式的全球送達(dá)業(yè)務(wù)�！彼嬖V記者。
所以他真正的方向，是走出“鐵路大王”的局限。他要做的事，是從產(chǎn)品線上獲得海陸空的立體結(jié)構(gòu)，最終讓不同層次和需求的客戶，在遠(yuǎn)成能夠獲得一站式的綜合物流服務(wù)；然后，在WTO協(xié)議于2005年全面向外資放開之際，要運用鐵路資源的優(yōu)勢，尋求與國外老牌物流巨頭的合作，從而成為擁有全球能力和市場的中國新興物流巨頭。
如果時光倒退6年，對于那時剛剛想要打造一個企業(yè)核心競爭力的黃遠(yuǎn)成來說，這無疑是一個過于宏偉的“大廈”，有著遙遙無期的建設(shè)時間。不料僅僅經(jīng)過幾年堅持不懈的執(zhí)行和豐富，現(xiàn)在它看上去似乎已經(jīng)具備了非凡的氣質(zhì)，甚而至于想像中的雛形。
——這就是戰(zhàn)略的力量。
“武器”之三：黃遠(yuǎn)成其人其事
2003年初，遠(yuǎn)成集團(tuán)在四川召開年終總結(jié)會，會后大家集體爬峨眉山，結(jié)果黃遠(yuǎn)成一馬當(dāng)先，第一個人率先爬過山頭。他威風(fēng)凜凜當(dāng)頂而立，發(fā)現(xiàn)自己還沒有老。
黃遠(yuǎn)成今年四十歲，卻已經(jīng)有了22年獨立創(chuàng)業(yè)的歷史。他的財富早已享用不盡，但他卻沒有了絲毫享用的念頭。“我發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不是為自己在活了，是在為企業(yè)活。我是企業(yè)這駕馬車的車輪，而不是乘客。”他說。
“不為自己活”的人總是在生活上要求很低：多年以來，無論在總部還是在全國各地，只要有遠(yuǎn)成分公司的地方，黃遠(yuǎn)成總是在公司的食堂吃飯。一次，一位北京的裝卸工看見他的碗里搞“特殊化”，很不客氣地譏諷他：“怎么你一個人吃回鍋肉而我們吃牛肉絲？你是什么來頭？”黃遠(yuǎn)成說：“因為我從小就不吃牛肉。”“那我也不吃牛肉可不可以跟你換？”“不換。你是什么來頭？”“我是遠(yuǎn)成的！”“那我也是遠(yuǎn)成的！”直到最后，那人也不知道跟他“吵”了半天的人，是他的老板。
黃遠(yuǎn)成的節(jié)儉也“殃及”到他身邊的每一個人，比如在集團(tuán)公司上�？偛�，近百人的大院，僅有3臺車。有時候黃遠(yuǎn)成到外地出差，都只能自己打的趕往機場。而據(jù)記者了解，遠(yuǎn)成各地的分公司，卻是平均每三個銷售人員就有一輛商務(wù)用車。按黃遠(yuǎn)成的說法是：“要把資源和資金都用在刀刃上。”
2004年6月18日，遠(yuǎn)成北京分公司副總蔣成昭第一次回上海參加集團(tuán)周年慶，飛機落地時發(fā)現(xiàn)沒有迎接的車輛，心中頗有怨言。直到來到總部，才化怨言為感動�！拔乙簧卸紱]有見過這么虧待自己而厚待員工的老板。”蔣成昭告訴記者，“同時我發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)成員工的收入也是同行業(yè)中最高的……黃老板克己修身，這必然會讓員工感到有親和力，從而愿意和他一道為企業(yè)打拼。所以這是一個讓人有激情的企業(yè)�！�
把黃遠(yuǎn)成本人看作這個企業(yè)的“武器”之一，是上海那位物流企業(yè)家的發(fā)明。
然而企業(yè)的“武器”絕不僅僅是“克己修身”這么簡單。深入到企業(yè)內(nèi)部你會發(fā)現(xiàn)，黃遠(yuǎn)成其實有著更強烈的影響力，時刻在引導(dǎo)這個企業(yè)的文化，塑造這個企業(yè)的靈魂。
員工一：他非常實際，比如這個行業(yè)有很多新概念新模式，但他能夠?qū)嵤虑笫堑刈プ∽畋举|(zhì)核心的東西，而不被一些華而不實的方法所左右。又比如他觀察人，方法是“我不聽你說什么，但我會聽你所領(lǐng)導(dǎo)的人怎么說你；因為你很容易把我騙了，但你騙不了你的下級�！边@就是講求實際的企業(yè)管理。當(dāng)然他的這個特點，也導(dǎo)致了這個擁有很多博士生、碩士生的企業(yè)，沒有惟西方企業(yè)管理理論是從，大家都自覺、客觀地選擇了最適合當(dāng)下企業(yè)需要的方法來遵行。
員工二：黃總從骨子里是親近、愛護(hù)公司員工的，曾經(jīng)有一位裝卸工出麻疹，他偶然知道了，就個人掏了一筆錢，讓他坐飛機到廣州，請自己的朋友幫忙治療。這么多年來這種例子舉不勝舉。
他像一個長輩，很有親和力，又很有霸氣；員工很崇拜他，也很怕他。
員工三：他很愛看書。有幾個月我陪他連續(xù)出差，每個星期至少有5天在坐飛機。他的習(xí)慣是，車上和機場就用電話或電腦辦公，飛機上全是看書。什么《商道》、《定位》、《人生沒有彩排》等等。你想想，他這一生中要坐多少飛機？又會看多少書？！而且老板也鼓勵我們每一個人都參加學(xué)習(xí)，拿學(xué)位之后還要發(fā)獎金。
員工四：他從不掙黑錢，從不走歪門邪道。他也絕不允許我們請客吃飯、喝酒送禮，幾個月前，我們的一位副總就是因為這個原因被開除的。
員工五：他很直率，長期以來他就刻意堅持工作中就事論事、不分場合不給面子的風(fēng)格。我的理解他是想造成企業(yè)只有一個標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣。事實上在遠(yuǎn)成，只要你按照這個標(biāo)準(zhǔn)把事情做好，就幾乎不需要搞人際關(guān)系，也不需要應(yīng)付“政治斗爭”，企業(yè)內(nèi)耗在這里非常弱化，工作效率也因此大大提升。
員工六：我們是一個典型的速度決勝負(fù)的企業(yè)，我認(rèn)為黃遠(yuǎn)成在對高效率的理解上是與生俱來的。他對我們在這方面的要求是：每一個動作都要分解得高于競爭者的速度。事實上正是因為我們整個企業(yè)的高效率，我們才幾次能夠做到承包鐵路經(jīng)營權(quán)時，業(yè)界都認(rèn)為我們不能贏利，而我們最終都贏利了。
……
黃遠(yuǎn)成最為欣賞的企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過：不應(yīng)把企業(yè)的繁榮當(dāng)成一經(jīng)播下就一勞永逸的種子，而應(yīng)不斷施肥澆水，將它作為貫穿其整個生命周期的基本生存方式。
2004年底的黃遠(yuǎn)成似乎觸摸到了這種體會：他發(fā)現(xiàn)就算此時此刻的遠(yuǎn)成物流，一個堂堂數(shù)十億規(guī)模的“大企業(yè)”，仍然離不開自己用心力的“灌溉”，而且這種“灌溉”看上去似乎還沒有停止的盡頭。
是的，心有多大，世界就有多大！
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