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凡客誠品陳年：29元T恤創意源于清潔工阿姨
創業是創業者及創業搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。創業是一種需要創業者及其創業搭檔組織經營管理、運用服務、技術、器物作業的思考、推理和判斷的行為。下面為大家帶來了凡客誠品陳年：29元T恤創意源于清潔工阿姨，歡迎大家參考
“大，大，大�！�
問陳年創立凡客三年來性格變化大嗎？他一連說了三個“大”。
特別是在2010年，凡客誠品發生了天翻地覆的變化，公司定位從“網上賣服裝”，到“賣時尚”，最新的說法是“人民時尚”。
在“人民時尚”的大旗下，凡客兇猛異常，幾款革命性產品接踵而來，此前是印花T、帆布鞋，當下是雪地靴、羽絨服，在通脹的大背景下，99元、199元的價位震撼了不少城市白領的內心。
在男人一枝花的年紀，陳年成了電子商務界一匹“神馬”：2010年銷售額直指20億，凡客體廣告“韓流”激蕩。陳年也不再藏著掖著，他甚至屢發狠話：2013年達到100億;就是要擠占ZARA、H&M、優衣庫利用中國制造獲取暴利的空間……
當然，這一年也是讓陳年感到“后怕”的一年，他寫了創立凡客以來的第二封道歉信。
這是大多人面前的“神馬”陳年，但是，陳年還有內斂的另一面。他是一位作家，在成為作家之前，他是名商人;在成為商人之前，他是標準的文藝青年。
換句話說，陳年最沒有變化的是他的“文藝腔”。在他的內心深處，100億是浮云，上市是浮云，商業大獎更是浮云，“不裝”和內心的自由才是他的終極追求。
12月5日，陳年獲得2010年最具影響力的企業領袖“商業新銳”獎。在大佬云集的會場，他把員工留在會場“放哨”，交待說到頒獎的時間再通知他來，然后獨個兒去了三聯書店。最后他買了本汪曾祺的書，汪曾祺被稱為“中國最后一個士大夫”，士大夫的調調是他喜歡的路子。晚上頒獎典禮時，他準時趕來。
他是一位文藝CEO，他就像“闖入瓷器店的公�！�，以商業+文藝的方式，打破舊有規則。
把時尚還給人民
看起來風光無限的陳年，其實行走在商業的刀鋒。但他的2010軌跡，卻被幾位“凡客”徹底改寫。
6月份，陳年去浙江拜訪供應商，在一個為凡客做鞋的工廠里，陳年發現流水線上的“小孩”（他喜歡管年輕人叫小孩，無論是流水線上的員工，還是凡客的代言人韓寒、王珞丹）都穿著凡客的鞋子和T恤。陳年做了一下調查，當他知道這些不是工廠發的衣服，而是他們下班后自己上網買的，陳年倍感驚訝。靈光一閃，腦袋里浮現出“人民時尚”這個概念。
陳年說，找到這個感覺后，“這我就通了，我覺得什么事都順了�！�
但是，這一策略首先在內部就不順。凡客副總裁吳聲說，“凡客的團隊曾對‘人民時尚’有爭議�！�
陳年的“人民時尚”拿到團隊討論時并沒有通過，“團隊有爭議，人民時尚是不是太有意識形態傾向，有攻擊性，是道德用詞�！眳锹曊f。后來凡客內部最終采用了人民時尚，因為“大家不是被說服了，而是被感染了，他的提法很有革命性”。
陳年說這段內部交鋒：“我就是要有攻擊性，我希望生產線上的人都穿得起。如果說這是道德用詞，我說我就認為我們這個品牌應該有道德。從我內心愿意這樣來定位�！�
在“人民時尚”之前，陳年剛剛宣布“不是賣衣服”，把凡客從“電子商務”調轉到“快時尚”的行車道上。引爆點就是凡客的帆布鞋產品。帆布鞋的思路來源于陳年的小侄女，她是帆布鞋粉絲，五年前，她就永遠是一雙帆布鞋，而且很精心的清洗它。陳年大為觸動，試試帆布鞋。
第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋，第一天就賣了2萬。
陳年被革命了，他開始在內部強調“亂來”哲學，并引發了凡客內部的一輪反思�！斑@個產品讓我開始跟所有的人說，30歲以上的人以后別跟我們談產品，以后我們提供30歲以下的產品。帆布鞋之后，很多人都不敢談產品了，因為大家都是40多歲的人。”
凡客的另一款革命性產品—印花T，29元的震撼性價格則來自于一位清潔工。凡客副總裁楊芳在小區偶遇正在打掃的李阿姨，隨口問了一句：“今年夏天會花多少錢買件T恤？”李阿姨說，“30以下我會買”。陳年得知答案后，就給凡客的印花T定價29元。
“人民時尚”提出后，凡客開始面臨又一輪改變，陳年不再采用“凡客體”做廣告—你很難想象，一款商業廣告激發了全民的參與熱潮�！拔覀冇X得那個沒有必要再用了。別人用跟我沒關系，我們不搭自己的車�！标惸暾f。
韓寒給凡客拍廣告，陳年不選又酷又帥的場景，他選的是韓寒在街頭喝餛飩湯，喝完了擦擦嘴的場景。陳年說，“我就是想表達意見領袖日常生活的一面”。但也有細心的網友疑問說，韓寒為什么用中指擦嘴。
如今，韓寒已經成為凡客的一種符號性元素，盡管當初選韓寒時也是障礙重重。陳年也知道金城武、Rain這些世界級帥哥更能把他的衣服穿出時尚感，不過顯然他想要的并不僅僅是“漂亮”，代言人除了展示服裝，還要展示點更深刻的東西。難道是文藝腔？
“新一版的廣告走的更遠，我覺得至少別人看到后搞不清楚我們在干什么，”陳年自己也承認，凡客的改變很大，“其實就是告訴大家凡客的文化�！�
實際上，陳年在2010年最大的收獲是，“今年知道自己在干什么了，前兩年只是找路的階段。”
在印花T、帆布鞋之后，“人民時尚”的下一波殺手級產品出現�！�199塊的羽絨服比29塊的T恤更厲害！最近電視里面都在說原材料漲價，到浙江拿貨都需要200多塊，我們就賣199塊，這個沖擊力就大了。還有雪地靴，連淘寶都要賣好幾百，我們就賣99塊�！闭勂疬@兩款殺手級產品，陳年的攻擊性顯露無遺。據稱，這兩款產品銷售量都已經過百萬。
陳年的低價策略目的在于培養潛在用戶、提升知名度，滿足用戶對于低價和時尚的需求。陳年解讀說，“主打單品的銷售占到30%—40%左右，而更多的銷售是因此被大大帶動起來的其它產品。長期來看，凡客當然不會賠錢�！�
凡客的投資人之一軟銀賽富對凡客的火爆做過一個內部總結：沒錢穿得很值，有錢穿得有意思。
“賣服裝就像，核心是對人性的理解�！眴栮惸�，“你更懂互聯網還是更懂人？”陳年答，“更懂人�！�
陳年身邊聚起越來越多的人，越來越多的消費者，這股消費者浪潮也給陳年帶來一場災難。
“太快了”
“真是可怕，災難啊�！标惸暾f，三年前的那次道歉是小怕，這次卻是大怕。2010年，凡客面對幾次風險，風險皆由“快”而起。5月，由于倉庫搬遷，凡客十幾萬訂單延遲發貨，用戶投訴成倍的增長。
“十幾萬單壓在庫里出不去，可怕，怎么辦？”陳年說，“后來我們向用戶道歉�！�
“最深層的原因是，過去我們是一匹快馬，現在成為一群快馬，卻沒有意識到，你在前面狂跑，后面一個環節沒跟上就會集體歇菜�！变N售額驟然放大之后，凡客面臨著不適應，“產品三個月就換了，但庫房三個月搞10萬平米根本搞不出來，裝修、找人是非常長的過程”。這時候，陳年感受到公司快速發展帶來的種種問題。
陳年在三年前也道過歉，陳年記得那時候要開口道歉令自己“很掙扎”，而這一次，陳年“怕得不行”，對自己的面子倒一點兒沒考慮，文人的想法在一點點被剝除。陳年的道歉加上其它種種工作與協調，幾萬用戶配合地取消了訂單，凡客度過這一關。
之后，陳年充分意識到運營體系的重要性�！拔覀儸F在投資都是先投運營體系，看到2年后需要的�！标惸暾f，這就是“快”的教訓。
此前，陳年在卓越時很不理解亞馬遜為何那么下力氣在供應鏈上，“現在理解了�！标惸暾f，“60億美元的亞馬遜跨過很多運營體系的坎，美國很成熟，亞馬遜的配送體系都是外包，但在中國不行，很難眾包。在中國，從一天幾萬單到一天幾十萬單，增長很快，但是配送和物流不是一日建成的�！睂τ谖磥硭蝽懙娜嗣駪馉帲惸暾f得很坦白：“配送戰略我盡力而為，能干多大干多大。中國太大，永遠做不夠�！�
凡客在12月1日得到第五輪1億美元投資，陳年已經想好怎么花了，“運營體系，有錢就要往這里面投，倉儲、物流以及內部IT架構�！�
在北京博威創智副總裁屈攀看來，陳年最特別的是，“不是單獨看物流與供應鏈，而是從用戶的角度出發，把物流當作服務來做，看作是口碑維護成本，而凡客營銷主打的就是服務。”但屈攀也提出依靠每單提高價格，并不是一個長期有效的辦法。
除了運營上的轉型，在管理和文化上，陳年不斷進行著自我升級。2009年時，陳年在企業內部提倡“放下自我”，到今年他對員工們說，“所有的困難都是自我局限”。
這事出有因。2005年12月10日，陳年離開卓越時，寫過一段憤憤不平之詞：昨天徹底告別卓越網15個月鎖定期結束，從此兩不相欠。卓越網可以做更多的事情，希望他們少一點企業政治，少一點人浮于事，少一點慢性自殺，少一點隔靴搔癢。
陳年認為，公司政治的最大敵人是自我局限�！笆紫龋瑢Υ蠹襾碚f，企業快速成長是最大的空間。另外真的不要有資歷，一定一切以業績說話。我們內部有兩句話：一個叫不要犯法，一個叫不要成為擋路的人�！�
實際上，凡客一直在刀鋒跳舞，最近，有媒體發表《凡客光鮮背后已是危機重重》的評論文章，稱凡客面臨利潤增長卻與業績增長不成比例、低價與高品質不可兼得、核心競爭力不足等問題。陳年對于質疑則稱自己已經“聽慣了”，“凡客自從成立之日起我們便不斷受到質疑�！标惸暾f，“但我們內部團隊比較安心，因為每天看到數據增長�！标惸瓯硎�，到2013年100億時才考慮盈利問題。
彪悍與糾結
什么是陳年這三年的最大變化。
“最大的變化就是，你個人實在太渺小了，最強大的是形勢，宏觀和公司�！�
這種變化首先來源卓越的反思和我有網的失敗�！白隽俗吭骄W后很膨脹，‘卓越不就是我弄的’這種狂話也放過，覺得自己什么都能做成，很輕浮�！�
陳年也對自己的文藝腔做過反思，“后來的我有網做著做著，從游戲規則來看，肯定是錯了，而且投資放著我就跑去寫書（曾在創辦我有網期間創作小說《歸去來》），耍個人的性格，顯得特別清高�！�
到凡客，陳年越來越強調放下自我，不僅自我強調，還在團隊大力推廣。
陳年坦承自己的謀勢哲學，“我記得小時候讀過一本書叫《復雜》，里面提出自主，社會是自主形成而不是規律形成，我看待這個組織，就是你給出更多空間，包括我鼓勵‘亂來’也是給出空間。你不知道他能弄出什么花來，但是你要提供給他足夠的資源和空間，所以我更多的管理方式是提供空間給一個團隊和一個人�！�
靠著這種鼓勵“亂來”的謀勢哲學，凡客一路狂飆。2010年，凡客增長速度高達300%。2011年，陳年的目標是60億。
但是，讓你大跌眼鏡的是，陳年的商業神話，卻建立在一些“非商業”基石上。比如，凡客的幾大戰略轉折點，都是陳年的“文藝精神”在起作用。
凡客那個經典的牛皮紙包裝盒，就是陳年直覺的產物，他覺得這樣不張揚，而且很舒服。這也帶來成本的加大，據稱，凡客在外包裝上的費用占整體費用的5%。
陳年決定做T恤和帆布鞋，也是基于直覺。“T恤衫是我嘗試做一次自我表達，甚至包括審美的表達”。
在廣告投放上，陳年的路子也很不商業。選擇韓寒做代言人是一種直覺，甚至凡客體的走紅也源于一種直覺。陳年披露，凡客體并非公司的刻意炒作，凡客體源于一家廣告公司的PPT提案，當時覺得，一個模特太過光禿禿。陳年說，“把這段文字加上去吧”。
凡客大舉殺入戶外廣告領域也不是基于嚴謹的商業推演，陳年說，“廣告是不是有作用，我不清楚。我們對品牌廣告沒考核，這個月不錯就投一下�！�
聽起來有點匪夷所思，卻是陳年真實的商業邏輯，“大家覺得很清新，說這是最韓寒的廣告，目的就達到了。我沒壓力，不會為1000萬、2000萬有壓力，有壓力就不做了。”
說起來輕松，凡客可比卓越要驚險多了，更像是個江湖劍客做的事情，在刀鋒上舞蹈，不確定性極高。
這些年陳年變了不少，有朋友說“實在沒想到他會做服裝”，但是有一點沒變，就是依然“裝不了”�！拔业姆椒ň褪怯幸欢ǖ挠脩艋A，再把你的價值觀和審美拿出來試一下，成就成，不成無所謂。”
陳年的口頭禪是“不懂”，“我不懂服裝，我不懂營銷，我不懂互聯網�！钡�，別被這種表象迷惑了，不懂背后，卻有著他細致入微的商業觀察與判斷。
熟人說陳年很有激情，這一點不容易被看出來。他不像互聯網潮人張朝陽（陳年比張朝陽小5歲）那樣，把激情寫在臉上、穿在身上，他的激烈是在骨子里�！坝腥苏f我很愛采用激烈的方式，直接就走。寫書也是，本來是去創業（創辦我有網），拿到錢了又跑去寫書，但是這個舉動是因為當時對自己做的事有反感�！�
對一個CEO而言，這種激烈是有代價的。據說，“不能突然離開去寫書”被凡客的投資方寫進了對陳年的要求條款里。
陳年喜歡讀歷史，不過卻沒有他佩服的梟雄，反倒是引發了他對書寫歷史中這種成王敗寇的反感，真正的價值肯定不是成者為王、敗者寇。“我對這個有反感，你自己心安才是最大的成就”。
陳年希望自己的行為和所說的是一致的，所以他也敢用很激烈的方式說他很討厭“卓越”這兩個字。他這么仇視精英？公司名字叫凡客，即使是小說《歸去來》里的“我”也取名叫做王平平。
“仇視精英談不上，尤其是我自己在身份上有扭曲的地方，一直做文化那么久，后來進入商業，如果純粹做商業只要掙錢就可以了，但是我走這條路是扭曲的，這些人文的就會冒出來。我是怎么讓他變成正面的，我也挺奇怪�！�
“他是個內心彪悍的文人�！边@是朋友對陳年的評價。早年，他曾經退過學、賣過鋼鐵、當過主編，將自己封閉起來寫過書。他一直在糾結地行進。
在提出人民時尚后，陳年感覺“順了”。
但是他的糾結卻沒有就此完結�！吧倘撕臀娜诉@兩個身份其實不是我最糾結的，而是你在這么一個時代，然后大家這么勢利，這就是糾結，其實你也很勢利，知道那是不對的，又沒辦法，只有在做事的過程中一點點去掉。但是隨著凡客做大，你不還是勢利嗎？這個，我不知道用什么……”陳年沉默了一會兒，而他用另一種方式繼續：“別人問我，你到底怎么著才叫證明自己，我說只能努力讓自己覺得不別扭一點，在這個現實里面，這是更加麻煩的事情�！�
說這話的陳年，仿佛又切換到了當初那個容易憤怒的文藝青年。
文藝CEO的8個商業法則
1、謀勢哲學
個人實在太渺小了，最強大的是形勢，宏觀和公司。
2、鼓勵“亂來”
就是你要多嘗試，多犯錯。但是，“亂來”的背后有一條紅線，就是“結果導向”，只有達到良好結果的“亂來”才會被大力鼓勵。
3、打破自我局限
給出空間，你不知道他能弄出什么花來，但是你要提供給他足夠的資源和空間。
4、微創新
做一個品牌要有潔癖，關注每個微小創新。
5、“不裝”
陳年認為，衣服是什么，衣服是自我表達�！拔业姆椒ň褪怯幸欢ǖ挠脩艋A，再把你的價值觀和審美拿出來試一下，成就成，不成無所謂�！�
6、更懂人
“賣服裝就像，核心是對人性的理解�！�
7、販賣有趣
“大家覺得很清新，說這是最韓寒的廣告，目的就達到了�！�
8、保持活力和隨意
凡客要像孩子一樣隨意，如果長大面臨無法隨意的困難，可以拆成很多“小孩”。
創業經驗
成功定律
它主要研究企業的創業行為，研究企業管理層如何延續注入創業精神和創新活力，增強企業的戰略管理柔性和競爭優勢。
創業管理反映了創業視角的戰略管理觀點。Stevenson和Jarillo于1990年提出創業學和戰略管理的交叉，作者使用“創業管理”這個詞以示二者的融合，他們提供了一個從創業視角概括戰略管理和一般管理的研究框架，創業是戰略管理的核心。
如W.B.Cartner（1985）提出了個人、組織、創立過程和環境的創業管理模式；William（1997）在Cartner概念框架的基礎上，提出了由人、機會、環境、風險和報酬等要素構成的創業管理概念框架；Timmons（1999）提出了機會、創業團隊和資源的創業管理理論模型，Christian（2000）提出了創業家與新事業之間的互動模型，強調創立新事業隨時間而變化的創業流程管理和影響創業活動的外部環境網絡是創業管理的核心。
基于創業管理研究領域專家、學者的研究成果，創業管理范式可以概括為：以環境的動態性與不確定性以及環境要素的復雜性與異質性為假設，以發現和識別機會為起點，以創新、超前行動、勇于承擔風險和團隊合作等為主要特征，以創造新事業的活動為研究對象，以研究不同層次事業的成功為主要內容，以心理學、經濟學、管理學和社會學方法為工具研究創業活動內在規律的學說體系。
創業管理的核心問題是機會導向、動態性等；所謂機會導向，即指創業是在不局限于所擁有資源的前提下，識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為，或者將好的創意迅速變成現實。而創業的動態性，一方面即創業精神是連續的，創業行為會隨著企業的成長而延續，并得以強化；另一方面即機會發現和利用是動態過程。
創業管理是一個系統的組合，并非某一因素起作用就能導致企業的成功。決定持續創業成功的系統必然包括創新活力、冒險精神、執行能力以及團隊精神等。通過這樣的系統來把握機會、環境、資源和團隊。創業管理的根本特征在于創新，創新并不一定是發明創造，而更多是對已有技術和因素的重新組合；創業并不是無限制地冒險，而是理性地控制風險；創業管理若沒有一套有效的成本控制措施以及強有力的執行方案，只能導致競爭力的缺失；創業管理更強調團隊中不同層級員工的創業，而不是單打獨斗式的創業。
失敗原因
李開復說，“我知道有些創業者還不太明白，我要告訴他們的是，如果創業者無法避免以下十種易犯的錯誤，那他們和投資人的對話肯定很難超過10分鐘�！崩铋_復提醒創業者易犯“十錯”：
僥幸心態
創業者堵投資人的門、向投資人群發Email，認為投資人看到郵件就會投資。其實沒有這么簡單，投資人每天要看數以百計的商業計劃書，然后再篩選并做深入調查，不可能讓你“僥幸”獲勝。
拍腦子想點子
不要認為拍腦子想出的點子就會拿到投資，好點子不值錢。
想問題沒有深度
創業者很浮躁，有個點子，馬上就寫商業計劃書、找投資；但見了面，幾個問題下來，創業者就被問倒了。
堆疊商業模式
有的創業者喜歡把一系列的“流行商業模式元素”做堆疊，但事實上這讓投資人很倒胃口。
偽需求
創業者喜歡把周邊人群的需求放大。例如“我老婆有這個需求，我朋友有這個需求”。但這些需求是偽需求，不是創業者從真正用戶那里問來的。
過分偏執
極個別創業者為得到投資，以“我得了絕癥，你不來看我，我就不活了”這樣的偏執話語威脅。這樣的情況，就算投資人來見你，但最終還是要看項目。
低估難度
創業難，難于上青天。即使你得到李開復的投資，進入創新工場孵化，要想成為騰訊、阿里巴巴這樣的企業的概率還不及千分之一。
故作神秘
創業者把“點子”當商業機密，與投資人談條件：“先給錢再說點子”。要知道，創業者是靠執行獲勝，不是靠秘密的點子。
不誠信
創業者“盜竊”他人項目的知識產權。
沒重點
“描述不清晰，講話沒重點”。投資人希望，創業者能用一句話概述：“項目情況、用戶、市場和團隊特色。不要浪費彼此時間�！�
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