加強財務監管 促進醫衛事業發展

加強財務監管 促進醫衛事業發展

【摘要】筆者著重從財務監管的角度提出加強財務治理的措施。

隨著醫院衛生體制改革的不斷深進,醫療市場的競爭也日趨激烈,醫院由過往的單純計劃正逐步向市場經濟過渡,以前“靠財政吃飯”的一往不復返,醫院治理也由過往的“不算賬”朝著“精算賬”轉變。因此,財務治理工作就顯得十分重要。筆者以為,醫院的財務主管部分——財務科是單位內部經濟活動的中心,財會職員就是這個中心的理財人,能否當好家,理好財,財會職員起著至關重要的作用。在過往年代里,因熟悉,財會職員往往成為被動的,領導怎樣指揮,財會職員就怎么辦。職工也以為財會職員只不過是報報賬,發發工資而已。至于錢怎么用,用得公道不公道,財務職員無權過問。近年來,在國家的重視下,新的《醫院制度》和《會計法》賦予財會職員的職能正在逐步落實。會計職員的職能由單純的“記賬報賬”轉為“記賬報賬和核算治理”雙重職能。她們的監視治理職能就凸現出來。那么財會職員能否真正發揮其治理作用,監管的力度如何?醫院領導的支持是關鍵,在這方面筆者的體會是:

一、財會職員必須由財務科同一領導

醫院的財務治理工作除了有健全的規章制度外,人事治理是財務監管的重要措施之一。早在1998年,我院就對財會職員實行了同一治理,財務科作為醫院的一級財務機構,醫院所有的會計職員一律由財務科領導。財會職員的業務、工作安排,領導和人事部分不做過多的干涉,他們的工作往向由總會計師說了算。為了對所有財會職員進行有效的治理,我們還對下派財會職員的經濟利益與所在工作部分脫鉤,他們的工資、獎金、福利由財務科同一制定標準,同一發放。這樣總會計師不僅把握了財會職員的人事調整權,而且還把握了他們的經濟治理權,財務科在職員治理上就完全處于主動地位。被派出的財會職員因在人事調動、經濟利益兩個關鍵題目上不受制于所在工作部分,因此工作起來就能放開手腳,大膽工作,敢于堅持原則,依法辦事,并敢于向所在部分領導提出公道化建議,促進該部分財務治理健康。
當然,醫院實行財會職員同一治理的目的主要是打消財會職員的思想顧慮,使其大膽工作,敢于治理,財務科作為全院財務治理部分,也可以得到各經濟活動部分的真實財務信息,對工作中發現的題目財務科可及時出面解決,對超出自己權限的也可以向有關領導建議解決。另外,被派出的財會職員不僅具有財務治理的權力,而且有配合所在部分工作的義務,他們的行政治理由所在部分同一領導,同一指揮�？傊�,要想發揮財務監管作用,人事治理是最根本的治理。

二、做好內部財務預算,是醫院財務監管的基礎和依據

單位內部預算不僅僅是醫院財務治理工作的具體體現形式,而且在一定程度上也體現了單位對整體工作的安排。因此,財務預算是建立在經濟運行和實事求是的基礎上的。預算是否科學,收支安排是否公道,能否真正地得到執行,這就要看預算本身是否進行了科學的猜測、是否實事求是以及所采取的具體措施如何,筆者以為,要想做好內部預算并得到執行,必須做好以下工作:

(一)了解醫療市場行情,正確猜測各項收進
收進是支出的保證,“量進為出”是預算的基本原則。要想把預算搞得科學、正確、切合實際,就要對醫療市場行情進行了解、猜測。特別是對國家的方針、政策精神要吃透、弄清,正確估計市場形勢;除國家方針政策對醫院有外,市場行情還應包括:過往的經驗、醫院開展的新項目、新技術、設備增加帶來的效益等,盡量把各項收進算準、算細。只有可靠的收進來源,才能保證支出的落實,否則,所謂的預算將成為一張空紙,甚至由于預算的失誤而影響醫院整個工作計劃的落實。

(二)全面了解醫院工作,盡可能把預算做到項目上
所謂的預算不是憑空想象,它是對一年來的工作及所需資金進行計劃性地安排,預算的依據除來自資料外,了解醫院全面工作是關鍵。除正常的開支外,還應該按照醫院年度工作計劃對一些大項支出做精心安排,確實無法得到落實的要向領導說明資金的張羅方式或建議不安排,非安排不可的建議減少其他項目開支。預算的制定者要對醫院需辦的事情做到心中有數,并根據以往的資料進行認真、正確判定當年的醫療市場形勢,再綜合醫院的工作需要安排各項支出。對能細化的一定要做到項目上,對不能做到項目的要分類回口預算,使領導對每項開支做到心中有數,計劃用錢。

(三)建立預算經費使用賬簿
內部預算通過后,應采取相應的措施保證預算得到執行,根據我們的經驗,建立預算經費使用賬簿是一種比較有效的。也就是說,預算按分類和回口治理,每個口的預算經費都要建立預算經費使用賬簿,并將賬簿交給執行的職能科室或主管領導,執行的職能科室或主管領導在辦理報賬手續時必須持賬簿由財會職員銷賬。一旦預算經用度完,財會職員有權拒盡辦理報賬手續。實行預算經費使用賬簿制度,不僅使經費使用人對經費使用情況一目了然,計劃用錢,而且減少了財會職員與使用者甚至領導之間的誤會。

(四)實行財務監視是財會職員的工作職責
財務預算本身是一項很嚴厲的工作,但在過往,因領導對預算的重視程度不夠,財會職員費了九牛二虎之力作出的預算往往流于一種形式,預算通過后誰也不再過問預算的執行情況,財會職員更是無能為力。近幾年,我院領導對預算工作非常重視,預算在通過前大家可以充分討論,一旦經黨政聯席會通過大家都要遵照執行,并明確規定財務科是預算執行中的監視人。財務科不僅要對經費實行總額治理,而且還要對預算的用途進行監管。假如預算經用度途改變,必須在使用前通過一定形式通知財務科;對追加的預算外支出,也要事先通知財務科,以便財務科及時調整預算方案,安排資金,對事先不通知的,財務科可拒盡辦理。

三、理順財務報銷審批程序是財務監管的關鍵

財務監管是建立在健全的財務治理制度的基礎上,內部制度比如法規,人人都要遵守。在諸多的制度中,財務報銷的審批制度無疑是最敏感、最關鍵的。上各單位根據不同情況曾有“一支筆”審批制度、“會簽”審批制度、“限額”或“分塊”審批制度。上述辦法各有所長但同時又存在不足。比如說“一支筆”輕易造成權力過于集中;“會簽”制輕易引起領導之間的矛盾;“限額”審批輕易鉆空子;“分塊”批報擺脫不了人情味。我院現實行的是:預算、分塊、限額、一支筆四者合一的審批程序,即任何人的審批是以財務預算為依據,各業務主管領導可在所分管的經費內先審,最后經院長簽字后方可報銷,對差旅費、招待費等敏感用度必須是院長審批。同時規定各口所分管的經費不串批, 不延伸使用,這樣一來,財會職員在辦理報銷手續時可做到有章可循,有據可依,程序明確,減少矛盾。

四、財務職員對大筆支出應全過程參與

內部預算是年度收支的基本依據,在執行中除一些零星、小筆支出可由有關科室直接辦理外,對于一些大筆支出計劃還應加強論證和考察,確保投資萬無一失。如醫院要購置一臺大型設備,首先應了解市場行情,效益論證等有關事宜,毫無疑問,財務科作為財務監管部分應全過程參與其中。這樣做不僅可保證資金得到落實,而且對投資項目的情況做到心中有數,并可從經濟治理的角度一些意見,以免造成不必要的浪費。
參與事前的論證工作只是第一步,財會職員在投資后還應參與投資項目的治理工作。所謂治理主要是指投資項目使用效益的治理,監視投資項目是否按論證時的情況執行使用,是否取得預期的經濟效益,如達不到預期效果,財會職員應根據各種數據幫助使用科室原因,及時調整經營方案。但在實際工作中,有些領導往往忽視財會職員參與治理的作用,特別是項目投進后根本不考慮財會職員參與其治理,錯誤地以為那是使用科室的事,至于投資后達沒達到預期效果,根本沒人過問。正是由于這些投資缺乏財務監管力度,沒人要求“投進與回報”掛鉤,才造成有些設備的嚴重浪費,但科室還年年要增加投進,并且理由十分充分,就是不見效益,這是公有醫院不可忽視的一個題目。

五、做好財務分析,為領導決策提供真實的財務信息

醫院領導大多不是學財會專業的, 因此他們對一些純數字的財務報表往往缺乏愛好,久而久之,這些報表就成了擺設。但是,作為財務科有義務幫助領導了解醫院的財力狀況,除平時向有關領導匯報財務信息外,各期的財務分析是一種比較理想的方式。在財務分析中,財會職員不能只報喜不報憂,應實事求是地反映當期財務狀況,并根據自己的經驗向領導提出建議和看法,以供領導決策參考。
另外需要留意的是,領導都是治理者,財會職員在寫財務分析時應盡量留意文字的通俗性,少用術語,一針見血,使領導讀起來方便�？傊�, 一個好的財務分析對醫院的財務治理十分有益,它不僅為領導在加強財務治理方面提供了可靠信息,而且也是對醫院財務治理的一種間接的監視。

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