電力工程的項目管理論文
一、電力工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足
�。�1）監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對施工工程的質量、成本控制、進度和管理合同等方面進行管理。這是目前電力工程的項目管理中常用的管理模式。在之前的工程項目管理中監(jiān)管單位管理模式的責任分劃并不詳細，對工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對施工進行管理，他們并不參與設計階段和招標投標階段，所以這樣的管理流程并不是完善的;⑵主要負責質量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質量監(jiān)管上，很少關注投資和進度這兩個階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個階段的重要性;⑶這種管理模式對管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責。
（2）DBB（設計-招標-建設）模式。這是一種國際工程管理模式，其特點是項目在實施過程中，必須嚴格遵循一定的施工順序（由設計-招標-建設）進行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進行。由于DBB模式對于施工順序有嚴格的要求，所花費的時間就需要的多，花費的時間多也意味著業(yè)主在項目管理上所花費的費用就會增多，時間一長很多不確定的因素就會應發(fā)一些不必要的問題。因此DBB模式存在著項目時間長，業(yè)主管理成本高，容易導致項目的索賠糾紛等缺點。
�。�3）總承包商管理模式�？偝邪坦芾砟Ｊ骄褪荄B（設計-建造）模式，是指把項目管理的成本都包含在設備、服務之間，并將其承包給總承包商，由承包商對項目進行實施、承擔和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負責項目管理，是因為他們的工程項目管理經(jīng)驗比較豐富，對工程項目管理有一定的管理制度。但是在實際的運行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業(yè)主將項目移交給承包商后，總承包商負責不到位，就會導致項目管理出現(xiàn)問題，總承包商雖然要承擔項目責任，但是最終的責任仍是由業(yè)主承擔。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。
（4）二合一（建設—管理）項目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的'責任制度是將項目建設與項目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項目公司，并承擔項目法人資格，對工程項目實施全面負責。在工程項目的建設過程中，由項目公司的項目法人實行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實行微觀的項目管理模式，通過將兩者協(xié)調來實現(xiàn)二合一的項目管理模式。但是這種項目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設-管理合二為一，這種權職過于集中，不利于對工程項目的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程項目的法人和管理者都由投資者承當，會使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵和約束機制;⑶在項目建設所招募的設計、施工人員，他們對于后期的項目管理缺乏經(jīng)驗，讓他們來進行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項目的建設。
（5）CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項目建設中使用快速路徑的方法進行項目管理的模式�？焖俾窂椒ň褪前言O計工作分成基礎建設工程、上部結構工程、裝修工程、安裝工程等幾個階段來逐步實現(xiàn)對工程項目的管理。在完成一個階段的設計后，在進行相應的工程項目施工招標，然后在進行建設施工。PM管理模式是按照合同來開發(fā)該項目，項目管理單位為業(yè)主提供項目開發(fā)的可行性研究報告，并對工程進行整體規(guī)劃。在實際的工程項目施工階段，項目管理單位需要在實施整個項目過程中，對工程質量、安全運行、施工進度等進行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負責工程的驗收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項目管理中，取得效果比較理想的管理模式。
二、電力工程管理模式的改進措施
2.1改進工程項目管理制度。
電力工程項目管理機構應擴大工程項目監(jiān)管制度的范圍，在實踐中不斷完善工程項目管理模式。將項目設計加入項目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強對設計過程的控制，對工程項目的質量進行嚴格管理，或者由業(yè)主聘請一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對項目投資進行監(jiān)管。其次，在施工過程中，業(yè)主要加大對施工進度的關注，定期去工地視察，從而加強監(jiān)管單位對工程進度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵和約束機制，對于監(jiān)管人員進行獎懲制度，提高將按人員的責任意識。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
針對于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）對其進行彌補。目前電力工程項目管理中常用的將CM模式和DBB模式結合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢彌補彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤合同的定價方法，來處理施工與設計之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項目施工的前期進入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實現(xiàn)工程目標，彌補DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。
2.3加強對總承包商模式的監(jiān)控。
在承包商模式下，如果業(yè)主不加強對管理模式控制是很難避免的問題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對工程項目管理的重視，總承包商才會盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對總承包商模式的監(jiān)控應涉及項目設計、項目施工、施工質量、招標以及投資等方面。同時，對總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進行，預見性地采取一定的方法和措施進行監(jiān)測。
2.4將項目建設與管理分離。
建設和管理相結合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對項目資金的投入進行有效的控制。針對這一點我們可以利用建管分離的模型，實現(xiàn)建設、管理分離效果，在完成階段性項目建設后，將建設資源利用到下一階段的項目建設中去，請來專業(yè)的工程項目管理人員對電力工程項目進行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設部門不再負責項目管理，就有更多的精力關注工程建設的質量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。
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